石家莊OA信息化——信息化的奢侈品？<br><div align=right>——夏敬華專訪&l

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1. 您能簡單介紹一下什么是知識管理？它現(xiàn)在國內(nèi)的現(xiàn)狀是什么樣嗎？

經(jīng)常在和企業(yè)人士交流的時候，都會問一個問題，一句話講清楚什么是知識管理。說實話，一句話去說清楚知識管理確實挺難的。曾經(jīng)聽到過一個企業(yè)老總對知識管理的樸素理解，他說老總每天的工作就是“把昨天的故事講給今天的人聽，把這邊的故事講給那邊的人聽，編寫明天的故事講給大家聽。”

這個講故事的過程就蘊涵了深刻的知識管理內(nèi)涵——知道昨天和這邊的故事，這是沉淀知識的能力；把故事講給大家聽，這是分享知識的能力；通過講故事到達工作的目的，這是應用知識的能力；編寫明天的故事，這是創(chuàng)新知識的能力。

我也經(jīng)常會從一個人的成長成功過程，來思考企業(yè)的發(fā)展問題。一個人從小到大，真正成熟的標志往往并不是生理上的，而在于思維上的——你積淀了哪些核心能力？你的行動能力如何？你應對未來趨勢的學習能力怎么樣？你是否善于吸收和分享知識？ 同樣，對于企業(yè)而言也是如此，一方面是看企業(yè)是否明白自己要管理哪些“知識”；另一方面則是看企業(yè)是否有效掌握了“管理”知識的技能。我想這就是知識管理的內(nèi)涵，“知識”和“管理”缺一不可，抓不住“知識”的管理只能是胡子眉毛一把抓；而沒有“管理”技能，則企業(yè)就可能像沒有記憶的人一樣，隨著項目的結束、人員的離開，知識可能也就消失了。

客觀來說，國內(nèi)知識管理產(chǎn)業(yè)的市場正處于一個起步階段。起步階段的說法，一方面是說市場上已經(jīng)有需求及相應的產(chǎn)品，并且市場的容量還在不斷擴大。就需求面來說，很多企業(yè)都已經(jīng)意識到知識管理的重要性，知識管理成為這些企業(yè)保持并進一步擴大自身競爭優(yōu)勢的有效手段；就供給面來說，一些知名的咨詢公司、管理軟件公司紛紛推出知識管理方面的解決方案，甚至出現(xiàn)了知識管理方面的專業(yè)服務商，這些廠商提供從咨詢、軟件到培訓等方面的眾多產(chǎn)品。從這些方面來說，知識管理市場是取得了一定的成果。

起步階段說法的另一面是指目前客戶對知識管理的需求大多并不是很明確，因為知識管理既關乎企業(yè)文化，又會帶來具體的管理機制的改變，同時也離不開IT系統(tǒng)的支撐，現(xiàn)在很多客戶對知識管理的理解或者僅停留在概念的層次、或者就理解為一套文檔管理的系統(tǒng)，這樣的市場需要廠商對客戶進行正確地引導，提供較為系統(tǒng)化的解決方案，而現(xiàn)在市場上具備這樣實力的廠商還不多。

2. 您認為什么樣的系統(tǒng)能被稱之為知識管理系統(tǒng)？系統(tǒng)和管理之間的關系是什么？

我個人認為對知識管理的理解有幾個層面.

一是思想和理念層面。從這個角度去看，很多管理方法(比如事后回顧,最佳實踐管理等)和IT系統(tǒng)(比如KOA、內(nèi)容管理)等都體現(xiàn)了知識管理內(nèi)涵。

二是系統(tǒng)層面。從這種功能和技術角度來看，現(xiàn)狀是很多KM類系統(tǒng)之間確實存在交叉。比如信息門戶EIP具有內(nèi)容管理功能，而知識管理系統(tǒng)常常也離不開一個門戶入口。在承認這種功能交叉的同時，我們還不能忽視一種趨勢，即它們會逐漸走向融合：比如OA會發(fā)展成為企業(yè)員工門戶EEP并逐漸融合于門戶；而內(nèi)容管理也從協(xié)同商務的角度向集成內(nèi)容管理方向發(fā)展，作為門戶的重要組成部分；而它們最終將融于超越于企業(yè)資源計劃ERP之上的企業(yè)知識化門戶EKP。

三是模式層面。工業(yè)經(jīng)濟時代的科學分工管理造就了工業(yè)大發(fā)展的奇跡，那么在知識經(jīng)濟時代，如何對知識型工作、知識型員工進行管理？ 這是一個很大的挑戰(zhàn)，知識管理會成為今天和未來組織的基本管理模式。既然是模式，就會涉及到更多的管理或技術要素，諸如一個企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、業(yè)務流程、管理機制都會影響知識管理，而知識管理也會對這些要素起到能動作用。

至于系統(tǒng)和管理之間的關系，我覺得是相輔相承的，管理引導系統(tǒng)，系統(tǒng)支撐管理，系統(tǒng)的目標是“信息知識化”，而管理的目標則是“管理和諧化”，只有實現(xiàn)了信息知識化和管理和諧化，知識管理才真正達到了一定的境界。

3. 目前有哪些知識管理的方法和工具，在企業(yè)中哪些比較有效？

很多企業(yè)人士都問我一個問題，我的企業(yè)知識管理應該怎么做和采用什么方法？ 嚴格來說，這是無法回答的問題。一個企業(yè)或團隊就像一個球隊，球隊中的每個球員性格互異，在場上的位置、個人能力、技術特點也不相同，比如組織后衛(wèi)負責場上的進攻組織，而中鋒則更多地承擔爭奪籃板球和進攻得分的任務。由于不同部門、不同崗位的工作要求、工作特點都會不同，因此要找出同樣的知識管理方法來是不現(xiàn)實和不合理的。

因此，對于企業(yè)來說需要根據(jù)不同工作的各自特點，設計出有針對性的知識管理方法，這些方法可能體現(xiàn)為IT手段，也可能落實為企業(yè)的管理制度。當然，在實踐中有一些簡單實用、甚至是企業(yè)在沒有正式提出知識管理之前可能就早在應用的工具，比如知識地圖、Checklist、AAR、講師制和導師制等等。這些方法如何能夠得到有效的貫徹執(zhí)行，那么將不但幫助企業(yè)保持業(yè)務穩(wěn)定，還能夠實現(xiàn)加速發(fā)展。而這些行為更重要的意義還在于塑造企業(yè)的學習、分享和信任文化。

4. 請問您怎么定義“知識管理”在信息化進程中的位置？有一種說法是“知識管理”是信息化的奢侈品，您這么看待這種說法？

我是這樣理解信息化進程的，即業(yè)務操作數(shù)據(jù)化、業(yè)務流程信息化、業(yè)務管理知識化和業(yè)務決策智能化這四個主要階段。

業(yè)務操作數(shù)據(jù)化階段的特征是將日常手工事務性工作轉變?yōu)闄C器工作的過程，關注個體的工作行為和工作效率提升。該階段可以稱為“數(shù)據(jù)管理時代”，以MIS為應用核心。

業(yè)務流程信息化階段的特征澤是通過企業(yè)的管理重組和創(chuàng)新，結合IT優(yōu)勢固化業(yè)務流程，關注整個組織的流程改進和效率提升。該階段廣泛開展流程梳理和信息化建設，可以稱為“信息管理時代”，以ERP為應用核心。

業(yè)務管理知識化階段的特征是讓合適的角色在合適的時間、合適的場景獲取合適的知識和資源，系統(tǒng)推動企業(yè)管理生態(tài)的建立。該階段強調實現(xiàn)業(yè)務活動和管理活動的真正結合，以KM、協(xié)同、門戶等為代表。該階段可以稱為“知識管理時代”，以企業(yè)知識化門戶EKP為應用核心。

業(yè)務決策智能化階段的特征是在企業(yè)的已有知識的基礎之上，能夠智能創(chuàng)造、挖掘新知識，用于業(yè)務決策、日常管理等，形成自組織、自學習、自進化的企業(yè)管理體制。該階段中，人工智能、專家系統(tǒng)的思想將應用在企業(yè)管理領域中，屬于未來的主流應用。

從這個發(fā)展軌跡來看，談不上說知識管理是信息化的奢侈品，應該講它是企業(yè)管理和信息化發(fā)展的方向和必由之路。當然，是不是所有企業(yè)都馬上去推動知識管理應用建設，那確實還需要結合企業(yè)自身的發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點去考慮。

但我相信，有洞察力的企業(yè)領導人一定會看到知識管理這個方向，因為他們知道一個平庸的人永遠都修不好漏雨的房頂，因為當下雨的時候無法爬上屋頂，而當陽光燦爛的時候屋頂又不漏。所以，優(yōu)秀的企業(yè)和其領導者會有“在陽光燦爛的時候去修屋頂”的智慧，而這種智慧也正是知識管理所需要的。

5.石家莊OA系統(tǒng)是否應該獨立存在，或者相對獨立存在？有些CIO感覺到知識管理離實際需要知識的人還是有個距離，如果能將它融合在具體工作中，可能就會相對容易操作 您對這個觀點怎么看？

首先我認為，任何管理要素都不是獨立存在的.知識管理也不會獨立存在。我最近在中歐商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章，談知識管理實施成功的準備度問題，其中提到了幾個原則。比如戰(zhàn)略指引原則，由于不同組織由于其行業(yè)環(huán)境、組織特點、戰(zhàn)略選擇和知識特征的不同，會導致該組織在知識管理戰(zhàn)略選擇上方向和路徑不同；還比如管理融合原則，因為知識管理涉及到人員、制度、行為模式等多方面的問題，實施知識管理時需要拋棄單純從技術出發(fā)的觀念，要將知識管理思想、理念和方法與組織現(xiàn)有的組織、制度和行為模式相融合。

對于每一個企業(yè)，它的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務流程、知識體系、技術平臺都會有濃厚的自身特色，如何把握其個性的東西，制訂出針對性的知識管理方案，是科學和藝術的結合。如果脫離企業(yè)整體管理體系來單單談知識管理，我覺得是沒有真正理解企業(yè)管理，當然也很難將知識管理做好。

有些CIO感覺到知識管理離實際需要知識的人還是有個距離，我覺得有幾個原因。一是知識管理是正在發(fā)展過程的體系，還沒有完全成熟，而任何一種成熟的管理模式，通常包括三個層面的內(nèi)容，一是愿景，二是體系方法論，三是支撐工具，這三個方面都成熟了，它也就更容易在企業(yè)中落地了。二是企業(yè)對知識管理理解的問題，很多企業(yè)一提到知識管理，還是想當然認為就是文檔管理、專家系統(tǒng)之類的應用，但最終發(fā)現(xiàn)這樣的應用不一定能滿足所有業(yè)務的需要。三是如何讓知識管理有效融合業(yè)務問題，因為KM和業(yè)務應用系統(tǒng)不一樣，業(yè)務應用系統(tǒng)基于業(yè)務流程運作本身，更顯性化，看得見、摸得著。而知識管理則是基于業(yè)務流程，又超越業(yè)務流程，因此更需要管理者的管理洞察力，有了這種管理洞察力，才能更容易找到不同業(yè)務工作中所適合的KM方法,比如重大項目的知識經(jīng)營傳播, 生產(chǎn)現(xiàn)場的最佳實踐管理,基于知識管理的客戶服務系統(tǒng)等等。我相信如果企業(yè)有這樣的思維去實踐知識管理，知識管理的價值一定會得以更充分的體現(xiàn)。

6. 企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，在知識管理方面是不是應該采取不同的解決方案？您具體有哪些建議？

肯定是這樣的，企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其管理本身也是在動態(tài)調適的，比如從初創(chuàng)階段依賴個人英雄主義，到發(fā)展壯大后強調規(guī)范和制度化，成熟到一定階段后則需要二次創(chuàng)業(yè)精神。不僅僅企業(yè)發(fā)展是這樣，企業(yè)中的不同管理體系也是如此，比如企業(yè)HR的發(fā)展，同樣也會經(jīng)歷從基礎人事管理到人力資源管理再到戰(zhàn)略性人力資本管理等不同階段。

我們的一個合作客戶—天獅集團，在其知識管理實施中，就采用了三階段模式。第一步是實施基于流程的知識管理，提出了PBKM理念，為天獅集團實行知識管理提供了理論依據(jù)。目前，天獅集團知識管理系統(tǒng)中已建立起包括行政、營銷、研發(fā)等各個方面的200多項業(yè)務流程。第二步是實施基于管理的知識管理，其內(nèi)涵在于通過培訓、評價、激勵等方法形成一種相互學習、廣泛交流的組織文化和工作氛圍，創(chuàng)建一種知識共享的工作模式和機制。第三步則是實施基于戰(zhàn)略的知識管理，在這個階段中，知識管理一方面要幫助集團高層提供決策，加深對數(shù)據(jù)的分析，將這些有效信息用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指導和管控模式的完善中去；另一方面要結合BSC體系，從天獅的戰(zhàn)略目標出發(fā)，尋找支撐戰(zhàn)略目標落地的核心業(yè)務知識體系，并結合核心業(yè)務知識體系的掌握度、編碼度、擴散度現(xiàn)狀和期望，設計有效可行的提升手段，從而形成知識管理對天獅戰(zhàn)略落地的有效支撐。

一般來說，對企業(yè)推進知識管理我建議可以采用以下的步驟。首先是以文檔和流程為核心的基本應用，解決知識管理基礎層面的問題，然后可以往三個方向去發(fā)展，一是寬度發(fā)展，不僅僅關注文檔和流程，還關注專家、社區(qū)，關于應用系統(tǒng)的門戶整合，不斷擴展知識來源渠道和覆蓋面；二是深度發(fā)展，更緊密的融入業(yè)務，在不同業(yè)務中發(fā)現(xiàn)和推進適合的知識管理方法和應用；三是高度發(fā)展，強調戰(zhàn)略導向和知識站位高度，不同周期內(nèi)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略主題找到熱點知識領域，并對這些關鍵知識進行有效的經(jīng)營傳播。

當然，在做這些具體工作之前，建議企業(yè)可以考慮前期有個知識管理診斷和規(guī)劃，為知識管理發(fā)展指明方向。而且這個規(guī)劃應該是動態(tài)的滾動規(guī)劃，并能夠納入企業(yè)戰(zhàn)略和計劃體系中去，這樣就可以從機制上保證知識管理的可持續(xù)推進。

7. 做好知識管理的成功關鍵在什么地方？現(xiàn)在主要面臨什么問題？

要做好知識管理，既需要方法模型，比如藍凌開發(fā)的知識之輪模型就在很多企業(yè)中得到了應用，但更需要企業(yè)文化的匹配和領導人的智慧。

我經(jīng)常和很多企業(yè)說，什么才叫成功的知識管理，可以用一個形象的比喻---那就是去觀察一下企業(yè)中那么多部門和團隊，有多少是熱點，有多少是冰點。熱點的特征是“激情”、“分享”和“創(chuàng)新”，而冰點的特征則是“冷漠”、“封閉”和“保守”。成功的知識管理就是要幫助組織涌現(xiàn)更多的熱點，盡量避免冰點的產(chǎn)生。

所以從這個角度來看，企業(yè)領導和文化因素是決定知識管理能做到什么程度的根本。比如英國石油BP，是國際范圍內(nèi)共認的知識管理最佳實踐企業(yè)，它把最簡單的知識管理行為發(fā)揮到極致，比如事后回顧AAR已經(jīng)融入了英國石油的血液。這些行為并沒有強制性，要求員工完成某項工作之后必須填寫什么、沉淀和輸出什么，但反而起到了更大的業(yè)務促進作用，它甚至成為了BP一種新的管理方式和文化，即T型管理――在公司內(nèi)部自由地分享知識（T的水平部分），同時致力于單個業(yè)務單元業(yè)績（T的垂直部分）。

當然，一下子達到這個高度很難，但假如企業(yè)領導人和企業(yè)文化沒有這樣的管理假設，那么知識管理只會有“形”、有點“意”，但永遠達不到“神”的高度，就像某些二、三流畫家畫的畫一樣，永遠達不到一流畫家的水平。

8. 在世界經(jīng)濟危機這個大環(huán)境下，您對上了知識管理的企業(yè)和沒上知識管理的企業(yè)有什么樣的意見和建議嗎？

我覺得對于上了知識管理的企業(yè)，首先應該感到欣慰，因為在經(jīng)濟危機的大環(huán)境下，更考驗一個企業(yè)的內(nèi)功，知識管理正是這樣一門內(nèi)家功夫。但同時這些企業(yè)，也需要自己審視一下，用知識管理的術語就是事后回顧(AAR)一下，看目前知識管理還存在什么問題，有什么樣新需求，從而形成知識管理的PDCA循環(huán)。

那些沒有上知識管理的企業(yè)，并不一定馬上就非要知識管理不可。首先還是要去找到自己經(jīng)營和管理上的痛點，比如老客戶經(jīng)營和服務方面、市場拓展方面、產(chǎn)品創(chuàng)新方面以及人才流失或成長方面存在什么問題，而這些問題的解決之道可能正是需要知識管理來支撐的
所以，問題導向、目標指引永遠是知識管理的生存之道，解決不了企業(yè)問題、支撐不了企業(yè)目標的知識管理是沒有生命力的。

9. 您作為一個知識管理方面的專家，能預測一下未來知識管理會有一個什么樣的發(fā)展趨勢嗎？

知識管理本身在不斷地進步和發(fā)展，在知識管理研究研究和實踐中，有一些值得關注的方向。

第一就是KM和企業(yè)戰(zhàn)略目標體系（BSC）融合的問題，現(xiàn)在國外很多企業(yè)提出知識積分卡的概念，通過知識積分卡和平衡積分卡去關聯(lián)，實現(xiàn)知識管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐。

二是知識型工作模式的分析方法，傳統(tǒng)的崗位分析可能對崗位的知識型工作特點關注得很少，怎么樣分析不同崗位、不同工作的知識型的工作模式，然后再設計相應的管理機制、管理方法，也是一種研究方向。

三是知識管理怎樣向創(chuàng)新管理、向智力資本管理方向去發(fā)展，現(xiàn)有的知識管理關注企業(yè)記憶力的打造，在企業(yè)有記憶力的基礎上可能有更強的學習力、創(chuàng)新力，怎么樣從知識管理走向創(chuàng)新管理、智力資本管理，是值得關注的方向。

第四就是門戶整合導向的知識管理應用，不僅僅關注文檔和人，更強調跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合，以人為導向的門戶應用。

第五就是Web2.0式的知識管理應用，更關注每個個體，以人為本的知識管理應用模式。

10. 請您介紹一下從事知識管理領域研究與實踐最大的感觸是什么？

很多人說知識管理是知易行難，但從我個人的經(jīng)驗來看，應該是知難行易。個人從最早接觸知識管理到現(xiàn)在已經(jīng)差不多剛好十年，在這十年中隨著自身的實踐、管理的感悟，對知識管理也始終會有不斷的新鮮發(fā)現(xiàn)。而最后卻又回到認知原點---知識管理是提升組織智商和發(fā)展加速度的有效手段，而知識管理要成功，需要企業(yè)領導者的智慧和洞察力，需要好的企業(yè)文化氛圍，更需要實踐者的管理悟性和體系思維。

列夫•托爾斯泰說幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我們也可以說，失敗的企業(yè)各有各的原因，短期成功的企業(yè)也各有各的法寶，但基業(yè)常青的企業(yè)大都是相似的。有效知識管理而形成的學習創(chuàng)新能力，可能看不見摸不著，但也正如此，往往也就學不會帶不走。