采購：不是節(jié)省而是創(chuàng)造

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　　你以為采購是什么？節(jié)省成本？并非如此簡單。

　　采購還可以成為企業(yè)核心競爭力的一部分。在企業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)當(dāng)中，往往容易被人忽視的采購環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟(jì)不景氣、銷售疲軟的時刻，作用尤為重要。

　　以美國和日本的制造類企業(yè)為例，據(jù)統(tǒng)計，采購支出占銷售收入的平均比例為53%。如果銷售收入為100萬元，當(dāng)采購支出（直接原料）降低5%，則利潤增加2.65萬元。如果要獲得相同的效果則直接人工成本必須下降22%，制造費(fèi)必須下降24%，營銷費(fèi)用必須降低16.5%;若利潤比率想要維持8%，則銷售收入必須增加33%。

　　有關(guān)公司的利潤和生產(chǎn)力在很大程度上取決于采購機(jī)構(gòu)是否高效這一點(diǎn)，LG的CPO（首席采購官） Tom Linton似乎比誰都更清楚。

　　近日， LG電子成為第一家獲得ISM R. Gene Richter供應(yīng)管理領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)新大獎的亞洲公司。這也是該獎項自2006年初創(chuàng)以來首次被一家公司獨(dú)享。ISM（Institute for Supply Management）是世界上最大的供應(yīng)管理研究院，自從2006年以來一直對創(chuàng)新供應(yīng)管理領(lǐng)域的出色表現(xiàn)進(jìn)行表彰。Richter獎專門表彰在人員、流程、技術(shù)、可持續(xù)性和組織/結(jié)構(gòu)方面有最佳表現(xiàn)的公司和機(jī)構(gòu)。

　　這份殊榮得益于Tom Linton的創(chuàng)新經(jīng)營——幫助公司使采購資源得到更好的利用、將LG所屬5個公司關(guān)鍵物資的管理統(tǒng)籌連接起來、積極迅速地改革其供應(yīng)管理操作。在 Linton的領(lǐng)導(dǎo)下，LG公司采取全球采購戰(zhàn)略，成立跨公司物資議會，并建立起一支綜合采購隊伍。

　　這種創(chuàng)新經(jīng)營果然奏效：此舉為2009年LG公司節(jié)省下10多億美元。是什么致使LG成為獨(dú)享這份初創(chuàng)于2006年獎項的首家公司？LG公司是如何實(shí)施這一采購重組方案的？在實(shí)施的過程中遇到了哪些問題？請看本期案例——《“一般采購”：不是節(jié)省而是創(chuàng)造》。

　　來到LG，一串串信息映入該公司CPO（首席采購官）Tom Linton的眼簾：這個旗下?lián)碛屑彝蕵?、移動通訊、家用電器、空調(diào)和商用解決方案5個事業(yè)部的電子公司。在2008年的全球銷售額是447億美元，而間接材料費(fèi)用就達(dá)100億美元，直接材料費(fèi)用為260億美元。在公司115個部門的84000多名員工中，材料采購方面就有大約2000人。

　　在這些數(shù)據(jù)背后，Tom Linton看出來了兩個問題：人散、錢多。當(dāng)各個事業(yè)部門分別采購、各自為政的時候，部門利益很容易滋生。Linton擔(dān)心這種關(guān)系驅(qū)動的環(huán)境會使LG變得停滯不前并失去市場競爭力，他準(zhǔn)備一切從零開始進(jìn)行改革與創(chuàng)新。

　　Tom Linton花了90天時間找出所有能發(fā)現(xiàn)的有關(guān)操作方面的問題，他列出了一個LG現(xiàn)存采購缺點(diǎn)的清單：

　　沒有一般性采購；交易性采購而非戰(zhàn)略性采購；有限的或沒有物品管理。

　　各事業(yè)部間沒有進(jìn)行資源優(yōu)化；分散采購、各自為戰(zhàn)。

　　長期實(shí)行單源采購和緊密的采購商/供應(yīng)商關(guān)系，這意味著公司差不多有5%的費(fèi)用失去了競爭力。

　　太多的家庭成長型采購系統(tǒng)，缺乏合并計劃；需要注重能力改進(jìn)。

　　沒有對供應(yīng)商的調(diào)查，詢問他們對于LG采購的評判。

　　沒有中國戰(zhàn)略。

　　和同事一起，他提出了全球采購戰(zhàn)略，并尋求最高級別同仁、公司總裁和他的老板、CEO南鏞的支持。Linton在各種公司戰(zhàn)略會議上現(xiàn)身，然后開始一步步實(shí)施他的采購重組計劃。

　　LG擴(kuò)大了采購的外延——

　　“現(xiàn)在，保險、廣告、公關(guān)服務(wù)等很多都是無形的東西都被劃歸采購部門。”

　　Tom Linton首先擴(kuò)大了傳統(tǒng)采購的內(nèi)涵，開始著手全面布局。

　　以前，LG的傳統(tǒng)采購重點(diǎn)包括對生產(chǎn)冰箱、彩電的螺絲、鐵、鋼等直接用于生產(chǎn)線上的原材料進(jìn)行采購。“但是首席采購官Tom Linton來了之后，把采購領(lǐng)域擴(kuò)展到了一般采購領(lǐng)域。即除了原材料之外、公司對外支付的所有項目都算作一般采購的領(lǐng)域。例如臨時用的人員費(fèi)用、媒體、廣告、公關(guān)費(fèi)用、維修以及研發(fā)中心等等。”一般采購部副總監(jiān)金大中對《中國經(jīng)營報》記者說。

　　概念的拓展不僅僅體現(xiàn)在對采購的內(nèi)涵上，在傳統(tǒng)的采購流程中，幾乎沒有出現(xiàn)過的TCO（Total cost ownership總體成本）概念也被Linton帶入了現(xiàn)代LG采購系統(tǒng)，這完全緣于他對物品成本的綜合考慮。

　　比如說，LG想要采購一輛新車，由于車的質(zhì)量不同，出故障的時間也不同，修車的費(fèi)用也不相同。TCO就是指這種對產(chǎn)品在使用過程中所可能產(chǎn)生的一系列費(fèi)用的全面考慮，LG電子一般采購部總監(jiān)裴永珍分析。

　　然而，汽車是有形的東西，在采購的時候界定物品的好壞相對容易。“但是現(xiàn)在，保險、廣告、服務(wù)和創(chuàng)新等很多都是無形的東西，在對他們進(jìn)行購買時，好壞的界定就不那么容易了。”裴永珍認(rèn)為。

　　Linton思考了很久，在流程的采購創(chuàng)新上 Linton又引入了SOW （statement of work工作說明）。“SOW是在傳統(tǒng)采購的基礎(chǔ)上增加的一個流程。這是要求需要采購的部門對所需采購的東西或服務(wù)做一個非常明確以及準(zhǔn)確的描述。”裴永珍對《中國經(jīng)營報》記者說。

　　尋找最簡單的項目深入——

　　“一般采購作為一個龐大的組織存在于整個公司里，LG是第一家。”

　　概念有了，就可以實(shí)操了。

　　為了解決缺少一支集中采購間接材料團(tuán)隊的問題，Linton做出了一個非同尋常的舉動：他說服了CEO重新分配150名LG員工，從零開始啟動一個一般性采購機(jī)構(gòu)。

　　為了說服老板，Linton和他的現(xiàn)有團(tuán)隊對17個采購分類進(jìn)行了檢查，僅在30天的時間里他們就找出潛在可節(jié)約20%、30%、40%成本的地方。

　　CEO點(diǎn)了頭，Linton成為LG采購的首席采購官，“在他的旗下分別有負(fù)責(zé)KCM、運(yùn)營、調(diào)控的一般采購韓國部門，以及負(fù)責(zé)在歐洲、北美洲、南美洲和中美洲、中國、亞太區(qū)、中東和非洲以及獨(dú)聯(lián)體七大區(qū)進(jìn)行旅行、IT 、研發(fā)、業(yè)務(wù)服務(wù)、市場以及后勤采購的全球一般采購部門。”金大中告訴記者。

　　由于大部分人都沒有采購的背景，LG于是組織了一個“新兵營地”，進(jìn)行三周強(qiáng)化培訓(xùn)。

　　這些新的采購員將瞄準(zhǔn)分布在48個國家的222類物品。與此同時Linton采取控制塔方法以確保評估和分析是以正確的方式執(zhí)行的，并可能介入設(shè)立各類物品的公共標(biāo)準(zhǔn)。

　　這種垂直以及水平的整合在裴永珍看來是LG結(jié)束散亂采購歷史的重要一步。“在其他韓國大公司里也有采購部，但沒有全球整合的組織，比較零散。一般采購作為一個龐大的組織存在于整個公司里，LG是第一家。”

　　不過這種全球的采購體系，整合說起來容易，但是做起來非常不易。金大中回憶一般采購剛開始做項目的時候，僅有從各個事業(yè)部門臨時抽調(diào)進(jìn)來的十幾個人的小組一邊工作、一邊形成團(tuán)隊。

　　當(dāng)時來到中國的人寥寥無幾。“那時，負(fù)責(zé)市場營運(yùn)的只有我一個，我先進(jìn)行調(diào)查，看哪一個項目能提升公司費(fèi)用效率和透明性。調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，中國有8000個賣場，都需要安裝、施工、展臺制作等等。但是在不同的城市有不同的價格，我感到極其混亂。”金大中說。

　　經(jīng)過三個月的調(diào)研，金大中給LG大中華區(qū)CEO遞了份具體的節(jié)省費(fèi)用報告，并立即成立了一共由18人組成的采購項目實(shí)施組。“首先，我把全國各個展臺的項目標(biāo)準(zhǔn)化，使得各個法人都有規(guī)范化的價格，這樣供應(yīng)商也就規(guī)范起來了。到一個月結(jié)束的時候，我們發(fā)現(xiàn)這種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化策略讓我們真的節(jié)省了很多。”

　　對于這種標(biāo)準(zhǔn)的確立，其中的困難裴永珍是深有感觸。

　　“我們最重視的“市場分析”這一步驟在中國很難進(jìn)行。因為中國的市場太大了，很多信息難辨真假。第二是渠道太復(fù)雜，中國有無數(shù)個渠道，如何從中挑出你需要的更是難上加難。”裴永珍說。

　　他至今都對在中國采購翻譯公司的狀況記憶猶新：“我們在中國大概有20個生產(chǎn)銷售的法人，每一個法人都需要翻譯的業(yè)務(wù)。我們進(jìn)行了全面的調(diào)查，結(jié)果是產(chǎn)生翻譯費(fèi)用最多的是北京。因此，我們決定在北京找一家非常有實(shí)力的翻譯公司。但是后來發(fā)現(xiàn)北京居然有無數(shù)個翻譯公司。而且這些翻譯公司的強(qiáng)項不一樣，所以想找一家能夠覆蓋整個中國地域的公司真的很難。之后我們就選定了兩家公司，可是很多法人又有意見了，他們說他們能找到更便宜的公司。像這樣的問題我們必須經(jīng)常與大家溝通，事無巨細(xì)。”

　　對于此，LG想出了一個辦法：中國區(qū)采購以長江為線分成南、北兩個大區(qū)。“今后慢慢整合成一個區(qū)。通過這種整合，最終目的就是要提高我們的競爭力。”裴永珍說。

　　不是為了低價而采購——

　　“不懂采購的人認(rèn)為這就是買東西、砍價而已，其實(shí)最重要的一步是了解市場的行情。這一步為供應(yīng)商品牌的選擇奠定了基礎(chǔ)。”

　　“低成本采購管理”是頗具誘惑力的7個字，因為在它背后是：以小博大、少花錢多做事、低投入高產(chǎn)出等等極富積極意味的潛臺詞。

　　然而，在企業(yè)中，“極其摳門”的節(jié)流常常會導(dǎo)致對產(chǎn)品質(zhì)量的忽視。但是，裴永珍非常肯定，“找到好的供應(yīng)商，質(zhì)量就能得到保證。”

　　傳統(tǒng)的采購重點(diǎn)僅是一項從事交易的業(yè)務(wù)活動，而LG采購的重點(diǎn)不再局限于單一成本的控制，采購的最主要職能變成了供應(yīng)商的開發(fā)和管理，這種采購為整個供應(yīng)鏈的管理進(jìn)行了一系列的業(yè)務(wù)活動。

　　“不懂采購的人認(rèn)為這就是買東西、砍價而已，其實(shí)最重要的一步是了解市場的行情。這一步為供應(yīng)商品牌的選擇奠定了基礎(chǔ)。”金大中說，“另外，我們要買最好的、最有競爭力的產(chǎn)品。”

　　但是如何才能保證產(chǎn)品是最有競爭力的呢？

　　一確保價格有優(yōu)勢，二必須過質(zhì)量關(guān)。因為LG的一般采購有一個透明、公平、公正的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商，LG還會追蹤后期的質(zhì)量問題。“只要價格以及質(zhì)量條件符合的都可以競標(biāo)；但是只有經(jīng)過質(zhì)量追蹤，被公司所有部門都認(rèn)可的企業(yè)才能參加下一次的競標(biāo)。”LG采購的這種“一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就堅決不予以啟用”的決心著實(shí)是低成本高質(zhì)量的保障。

　　LG的供應(yīng)商管理內(nèi)容可謂細(xì)致豐富，其中包括提供給供應(yīng)鏈的決策人員有關(guān)物資、價格、可獲得性和供應(yīng)事宜等重要信息；選擇供應(yīng)商，并把供應(yīng)商歸類，與不同類型供應(yīng)商建立不同的合作關(guān)系；對供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)督，確保供應(yīng)商達(dá)到預(yù)期的工作表現(xiàn)；協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商的利益分配，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；發(fā)掘可提供靈活供應(yīng)的臨時供應(yīng)商；通過談判獲得最優(yōu)的運(yùn)輸和配送合同；為供應(yīng)商提供及時準(zhǔn)確的需求預(yù)測，并落實(shí)公司各種策略去約束和激勵供應(yīng)商積極反饋信息等等。

　　雖說LG對供應(yīng)商的管理和監(jiān)督一絲不茍，但是在這個集成與合作的世界中，對于是自己競爭對手的供應(yīng)商，LG也深諳關(guān)系處理之道。

　　在2010年3月，LG與其250多家廠商會面，誓言更加緊密地合作以渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并對他們的競爭力給予支撐。在這個峰會上，Linton宣布LG將向處于困難之中的供應(yīng)商提供無息貸款。

　　LG還將為供應(yīng)商提供戰(zhàn)略成本管理培訓(xùn)。這涉及雙方合作，找出削減成本的方法，而不是僅僅進(jìn)行價格談判。

　　建立防止腐敗的體系——

　　“我們有一個很透明的流程，每一個過程都在公司內(nèi)部以申請報告的形式與大家共享，被選的東西必須也肯定是從參加的供應(yīng)商選最好的。”

　　多年來在各企業(yè)中，采購人員的腐敗，采購回扣盛行等灰色采購已經(jīng)成為了公開的秘密。

　　金大中經(jīng)常聽到這樣的故事：公司的促銷員想給自己的兒子買個游戲機(jī)，她就對兒子說：“兒子，下個月有贈品。”這樣她就把該給客戶的贈品為自己留下了一個。

　　為了杜絕類似現(xiàn)象，金大中一直都在摸索，“我們先做了一個標(biāo)準(zhǔn)化的采購方針，里面對于如何選擇供應(yīng)商、如何繼續(xù)對供應(yīng)商做質(zhì)量評價等都有詳細(xì)的流程規(guī)定。”金大中介紹說。

　　公司在沒有設(shè)立專業(yè)采購部之前，由需要物品的部門自行采購，這樣很容易滋生問題。但是LG在專業(yè)采購部出現(xiàn)之后，采購部門和需要采購的部門是兩撥人。而且資金不在采購部門，而是在業(yè)務(wù)部門，這樣一來選擇與付款完全分開。“我們有一個很透明的流程，每一個過程都在公司內(nèi)部以申請報告的形式與大家共享，被選的東西必須也肯定是從參加的供應(yīng)商選最好的。”金大中說。

　　Linton意識到，要保持成本持續(xù)降低的另外一個好辦法就是引入競爭以及脫離些親切友好的供應(yīng)商關(guān)系。“目標(biāo)成本計算在亞洲非常普遍，你要求廠商年復(fù)一年提高成本節(jié)省度。你可能會說“我再要3或5個百分點(diǎn)。”但當(dāng)你到市場中投標(biāo)，你可能就能節(jié)約10或15個百分點(diǎn)。”

　　為了保證對成本的敏感性，LG的采購人員還要定期開會監(jiān)控材料成本的變化。對于所有消費(fèi)電子公司來講，平均銷售價格是不斷變化的。例如，當(dāng)今商店中電視機(jī)的花費(fèi)就可能比去年12月的價格降低20%。“采購機(jī)構(gòu)試圖預(yù)測出來變化速率是多少，并針對與之匹配的目標(biāo)進(jìn)行談判，但有時價格降得比預(yù)期的要快得多。在哪一種情況下，你都要有實(shí)現(xiàn)比計劃更低的材料成本意識。”


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