供應(yīng)鏈的關(guān)鍵十問

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1，為何要談供應(yīng)鏈？

中國從2001年底加入WTO之后，超過美國，成為全球最大外商投資國家。由此，中國企業(yè)之間的競爭格局已發(fā)生了如下質(zhì)的變化：

中國的市場競爭已經(jīng)全球化；

市場份額的競爭，已經(jīng)變?yōu)樯鲜兴俣鹊母偁帲?/P>

投資資本的競爭，已經(jīng)變?yōu)楂@得人力資本優(yōu)勢的競爭；

產(chǎn)品性能之間的競爭，已經(jīng)變?yōu)榭焖倥渌湍芰χg的競爭；

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，已變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭；

產(chǎn)品品種和質(zhì)量之間的競爭，已變?yōu)?u>品牌、增值能力和商業(yè)模式之間的競爭。

在這種情況下，對整個制造運營進(jìn)行監(jiān)控、降低庫存、簡化縮短供應(yīng)鏈以加快供應(yīng)速度、提供更好的產(chǎn)品服務(wù)，已成為中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

2004年，埃森哲管理在線與斯坦福大學(xué)聯(lián)合進(jìn)行了一項全球性調(diào)查，研究各行業(yè)里的領(lǐng)先企業(yè)，是如何利用自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的。該調(diào)查從全球最大的3,000家企業(yè)中，抽出636家作為樣本，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈管理能對企業(yè)的市場價值產(chǎn)生顯著的影響。

2，供應(yīng)鏈到底是怎么一回事？

我們舉例說明：全球每2個電腦鼠標(biāo)中就有1個是在蘇州生產(chǎn)的。總部位于美國加州的瑞士與美國合資企業(yè)羅技國際集團(tuán)在蘇州的工廠，每年向美國出口2000萬只旺達(dá)（WANDA）牌無線鼠標(biāo)，該鼠標(biāo)在美國的零售價格是40美元。其中，

羅技拿走了8美元（占零售價的20％）；

批發(fā)商和零售商拿走了15美元（占零售價的37.5％）；

零配件供應(yīng)商（如摩托羅拉等）拿走了14美元（占零售價的35％）；

剩下的3美元（只占7.5％）歸蘇州廠，用來支付4000名員工工資及采購、運輸和其他管理費用。

而羅技在加州的450位銷售人員的收入總額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了蘇州廠4000名中國員工的總收入！

我們不妨再來看先后四次被寫入哈佛商學(xué)院教學(xué)案例并受到《哈佛商業(yè)評論》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》高度贊賞的的香港利豐集團(tuán)的“軟三元”：出廠價一元的產(chǎn)品，零售價要四元，其中三元錢是“看不見的收入”=“軟三元”。領(lǐng)先的企業(yè)必須學(xué)會在這三元差價中贏利而不是去壓供應(yīng)廠家的價格。

可見，如今的企業(yè)要想做強，還必須是啞鈴型的，即重研發(fā)和營銷，盡量外包利潤微薄的加工生產(chǎn)活動，而不能仍停留于傳統(tǒng)的橄欖型，即重加工生產(chǎn)，輕研發(fā)創(chuàng)新與市場營銷。就是臺灣宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生早在1992年所說的“微笑曲線”。

3，什么是供應(yīng)鏈的“三流合一”？

我認(rèn)為供應(yīng)鏈就是三流合一，即信息流、物流和資金流的整合。其中，訂單及其相關(guān)信息流是企業(yè)前進(jìn)的“發(fā)動機”，物流是嫁接信息流和資金流的“橋梁”，資金流是企業(yè)這個有機體的“心臟”。這三個流，只有無縫銜接，才能形成一條有效率和有效益的供應(yīng)鏈。三流合一的結(jié)果是企業(yè)市場競爭力的增強。

4，什么是供應(yīng)鏈的“三大支柱”？

我認(rèn)為供應(yīng)鏈的三大支柱就是客戶關(guān)系管理、醫(yī)藥進(jìn)銷存和供應(yīng)商關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)系管理帶來了訂單信息流，供應(yīng)商關(guān)系管理打造了供應(yīng)鏈的根基，醫(yī)藥進(jìn)銷存則是組織日常運作的基礎(chǔ)平臺。三者統(tǒng)一，促進(jìn)了供應(yīng)鏈的三流合一。

5，什么是供應(yīng)鏈的“多邊共贏”？

我認(rèn)為供應(yīng)鏈的價值在于多邊共贏，即滿足了物料供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商、外協(xié)加工廠、注重研發(fā)和營銷的品牌組裝廠商、批發(fā)或貿(mào)易商、零售商、消費者和其他第三方服務(wù)商等等供應(yīng)鏈上所有相關(guān)節(jié)點企業(yè)的利益。正所謂“財聚則民散，才散則民聚”。任何一條供應(yīng)鏈，也不論誰為鏈主，只有多邊共贏，才有市場競爭力。

6，供應(yīng)鏈該如何增值？

我認(rèn)為最直接的途徑，莫過于最大限度地減免非增值環(huán)節(jié)，始終堅持不斷培育和強化自己核心競爭力，而將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)者，建立自己的衛(wèi)星供應(yīng)團(tuán)隊，來與競爭對手進(jìn)行”竟合”(在相互競爭的同時謀求一切合作的可能，在彼此合作過程中，也開展適度的競爭，以激活創(chuàng)新)，盡力成為注重研發(fā)和營銷的全球供應(yīng)鏈的“鏈主”。

7，怎樣才能成為供應(yīng)鏈鏈主？

我認(rèn)為要成為供應(yīng)鏈鏈主，要么像華為一樣，有自己的核心技術(shù)和研發(fā)隊伍，要是沒有，也像華為一樣有其全球的廣泛合作關(guān)系和對口的銷售網(wǎng)絡(luò)，更不用說像世界500強企業(yè)那樣，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，以強勢品牌多年走在全球供應(yīng)鏈的風(fēng)口浪尖上，真正體現(xiàn)出領(lǐng)頭雁的創(chuàng)新和冒險精神，充分發(fā)揮企業(yè)最寶貴的資源－企業(yè)家精神。

8，如何與供應(yīng)商高效聯(lián)盟？

與供應(yīng)商有效聯(lián)盟，我始終認(rèn)為先得堅持一個原則，那就是誠信原則。“民無信不立”，沒有誠信，就不可能有供應(yīng)商的有效聯(lián)盟，也就沒有供應(yīng)鏈的凝聚力可言，更沒有什么競爭優(yōu)勢了。因為，供應(yīng)鏈的價值體現(xiàn)在整體優(yōu)勢大于局部優(yōu)勢之和，整體優(yōu)勢就是與各類供應(yīng)商的有效聯(lián)盟，實現(xiàn)多邊共贏。

9，怎樣提高供應(yīng)鏈整體效率？

我認(rèn)為首先要確保信息在整條供應(yīng)鏈上的及時、準(zhǔn)確和完整共享，而要做到這一點，必須借助于像醫(yī)藥進(jìn)銷存和互聯(lián)網(wǎng)這樣的信息技術(shù)手段和實施工具。（制造業(yè)可能還要借用PDM/產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，零售業(yè)借用在線庫存分析系統(tǒng)）盡管這些只是工具，永遠(yuǎn)無法替代人的智慧，但“功欲善其事，必先利其器”。這是提高供應(yīng)鏈整體效率的必經(jīng)之路。

10，如何打造一條具備全球競爭力的供應(yīng)鏈？

我認(rèn)為至少要做到如下四點：

（1）決策過程中，始終要非常重視供應(yīng)環(huán)節(jié)的意見；

（2）負(fù)責(zé)管理供應(yīng)環(huán)節(jié)的多半是副總裁級別的高級經(jīng)理人；

（3）注重通過降低供應(yīng)鏈上的庫存量，來通過供應(yīng)管理的效率；

（4）積極利用新興網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對整條供應(yīng)鏈實現(xiàn)電子化與全球化管理。

發(fā)布：2007-04-16 15:30 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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