看看您的IT部門可伸縮嗎?

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在談到可伸縮性的時候，我們往往會想到硬件和軟件，但是(企業(yè))壯大的能力取決機構(gòu)的模式和人員的結(jié)構(gòu)。很多小型公司的IT部門——以及銷售、財務(wù)和其他部門——存在的問題就和網(wǎng)絡(luò)自身一樣，“就是那樣形成的”。

事實上，大多數(shù)公司的IT部門都是從一個人開始的。在很多小公司里，這個人并不一定經(jīng)過了正式的培訓(xùn)，甚至還不具備很多計算機和網(wǎng)絡(luò)的專業(yè)技能。IT的職責(zé)常常被放到了某一個員工的身上，而這個人“真正的工作”(也就是說主要的職責(zé))是做別的事情。這個人往往是公司里那個具備計算機知識最多的人(而他或者她的計算機知識水平“剛剛足夠做出危險的行為”)。

只要公司的規(guī)模沒有擴大，用戶的數(shù)量不高，網(wǎng)絡(luò)的需求相對簡單，這就還勉強夠用。常駐的“計算機專家”能夠處理小問題，大型或者更加復(fù)雜的問題則由專門的技術(shù)人員來處理。當(dāng)公司的發(fā)展超越了這一模式，問題就會出現(xiàn)。

創(chuàng)建一個可伸縮的部門結(jié)構(gòu)

當(dāng)公司達到需要一個全職網(wǎng)絡(luò)管理員的時候——一般是他們決定放棄工作組網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)而實施域模式，或者是他們決定設(shè)置自己的電子郵件服務(wù)器、Web服務(wù)器等等的時候——利用部分工作時間來解決網(wǎng)絡(luò)問題的那個人會得到這個職位并不讓人驚奇。畢竟，這個人熟悉公司的策略、硬件和軟件，以及用戶。他或者她可能已經(jīng)通過這部分工作時間里試驗和處理錯誤的過程學(xué)到了一定的網(wǎng)絡(luò)知識。

使用一個外來人也可能帶來新的問題:新來者可能不夠熟悉您們的工作方式，并造成員工中間的一些“騷動”。但是從另一方面講，從一開始就使用合格的專門管理員會讓部門日后根據(jù)業(yè)務(wù)的需要以正確的方式擴展。

管理職責(zé)的可說明性和劃分

當(dāng)只有一個人的部門需要擴展時，您碰到的一個最常見的問題是，這個人可能同時肩負(fù)著實施和管理這兩項職責(zé)。習(xí)慣于兩項一肩扛的IT人員可能不希望喪失對IT決策的絕對控制權(quán)，但是隨著組織和網(wǎng)絡(luò)的擴展，讓不同人員肩負(fù)不同的職責(zé)是有必要的。

其中的一個理由是這樣(一肩扛)的工作最終成為一個人沉重的負(fù)擔(dān)，而這還不是唯一的理由。如果整個機構(gòu)里只有一個人了解網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是如何建立的、管理密碼是什么、如何與硬件生產(chǎn)商保持聯(lián)系，以及其他的重要信息，那么如果這個人突然離職(不管是自愿地還是被迫的)，公司可能會陷入大麻煩。因此，在您為工作負(fù)擔(dān)所迫，不得不這樣做時，您應(yīng)該開始劃分職責(zé)。

您知道備份信息數(shù)據(jù)有多重要，知道硬件必須有備份(例如安裝容錯的RAID陣列，以保證在某一個磁盤出故障的情況數(shù)據(jù)仍然安全，或者部署服務(wù)器陣列，以確保在某個重要的服務(wù)器崩潰的時候有別的機器來頂替)。對冗余的需求同樣適用于關(guān)鍵的IT人員。在他或者她離開的時候必須有其他人能夠承擔(dān)起管理員的工作，不管是臨時的還是長期的。

這種做法不僅能夠讓您的IT部門具備更高的容錯性;而且還讓它具有了更好的可擴展性。當(dāng)人員都經(jīng)過交叉培訓(xùn)，一人能夠完成多種工作時，(而不是讓每一個人滿懷猜忌地守衛(wèi)他或者她的工作所需要的專門知識，)對部門進行擴展就更容易。

小組工作的命令鏈

影響您部門可伸縮性的另外一個因素是企業(yè)的基本組織模式。傳統(tǒng)的企業(yè)命令結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上講幾乎是一種準(zhǔn)軍事化的模式;命令鏈非常嚴(yán)格，每個員工在機構(gòu)里都有非常明確的職位。溝通主要限制在了命令線里您的直接上級和下級，“越級”甚至是“跨部門”討論任何重要的業(yè)務(wù)問題都是被禁止的。

現(xiàn)代業(yè)務(wù)模式，尤其在IT行業(yè)里，是“小組”方式。每個人為完成任務(wù)而在一起工作，很少考慮職位的高低。自由的討論和爭論都得到鼓勵，任何想法和批評意見(至少從理論上講)會受到小組所有成員的歡迎。

什么樣的組織結(jié)構(gòu)工作效率最高?

準(zhǔn)軍事結(jié)構(gòu)由于其嚴(yán)格性不太容易進行伸縮，因為按照傳統(tǒng)方式招收進來的員工會從最底層的工作做起，預(yù)計在公司或者部門里得到提升。當(dāng)部門需要擴展的時候，要招收到可能需要的具備特殊專業(yè)技能的人員會因為結(jié)果的限制而更加困難。

而小組結(jié)構(gòu)如果被錯用的話，會導(dǎo)致一種混亂的“委員會主導(dǎo)”氣氛，結(jié)果造成一事無成，部門的擴展導(dǎo)致更多的人員阻礙其發(fā)展，甚至減緩擴展過程。當(dāng)今很多公司的管理問題都源于小組概念的錯誤使用。這種錯誤的觀點認(rèn)為整個公司或者部門是一個快樂的大家庭，每個人都是平等的，沒有人真正做領(lǐng)導(dǎo)。

效率和可擴展性如何攜手進步

大多數(shù)可擴展的組織結(jié)構(gòu)都借用了兩種模式中的有益部份，并把小組工作與定義好的命令結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起。高效的小組會在一起和諧地工作，不同的成員甚至可以在不同的時候擔(dān)任不同的角色，但是每個成員在某個項目中都有一個特定的角色。如果小組成員發(fā)生分歧，其中具有最終決定權(quán)的某個人會挺身而出一錘定音(例如，假設(shè)一下一個足球隊是如何運作——或者無法運作的)。

很巧合的是，或者也沒有那么巧合，這種最有效的組織結(jié)構(gòu)常常被證明是可擴展性最高的。(techtarget)