智能商務系統驅動豐田財富擴張136億

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

日本豐田汽車集團是混合動力車輛的先驅，但他們在美國的經銷商卻在雜亂的數據中迷失了方向。豐田美國的大部分部門中都沒有或很少配備分布式計算系統，這使得他們的銷售和市場數據以驚人的速度增長，但卻不能有策略地使用這些信息。受制于主機系統的這種弊端，豐田內部各單位之間經常無法共享信息。等到他們生成所謂的“可行性”報告時，往往為時已晚。

1996年，豐田下決心改變這一面貌。在執(zhí)掌IT部門的芭芭拉?庫珀的領導和業(yè)務部門的推動下，豐田的數據管理策略開始了痛苦的升級過程。

在過去的八年中，豐田美國的汽車生產量增長了40%，人員僅增加了3%。這為它的母公司豐田汽車在業(yè)界創(chuàng)造了最大的利潤率，使它在股票市場上也長盛不衰。

后勤服務部的問題

在豐田汽車的美國子公司宣稱其智能商務系統為公司帶來了506%的投資回報率之前，豐田后勤服務部(TLS)的鮑伯?戴利發(fā)現這個部門存在很多問題。鮑伯?戴利說：“報告系統相互交錯，我們無法確定哪些數據是準確的，我也無法了解業(yè)務的進展情況。在業(yè)務處理過程中，我也不能得到什么信息。因此，我們在很大程度上依賴于激勵表單系統?！?/p>

后勤服務部的工作是豐田美國公司運作中最重要的一環(huán)。這項工作要求精確的追蹤和供應鏈管理能力，這樣才能保證車輛被及時準確的送達經銷商那里。在汽車從離開工廠到送達經銷商的這段時間內，豐田美國負責車輛的所有權。這實際上也就是豐田美國從其日本的母公司購買車輛一直到銷售到全美經銷商手中的過程。

在送抵經銷商之前，豐田美國每天需要為每輛車支付8美元。豐田美國每年銷售200萬輛汽車，每輛車的平均遞送時間為9天。因此，依靠手工編寫激勵表單以及缺乏數據的有效整合每年將要耗費豐田數百萬美元。

 “如果有人在貨船到岸時登錯數據，那么這個錯誤會在整個供應鏈中一直存留下去。曾經有數據表明貨已經發(fā)出，但是卻一直沒有到港。我們沒辦法發(fā)現這樣的錯誤?！贝骼f。他找到芭芭拉?庫珀溝通，清楚地告訴她后勤服務部的問題。

芭芭拉?庫珀迅速行動起來，為后勤服務部建立了Red Brick數據倉庫，利用BRIO工具進行數據挖掘。戴利確定了7個需要實時準確數據的關鍵領域。第一批數據于1997年1月錄入。

 “剛開始，我們非常高興?！钡谴骼芸彀l(fā)現即便采用了新數據，系統返回的信息還是非常雜亂。由于多年來的人為錯誤沒有被更正，有些數據被重復輸入，有些沒有輸入，這使得系統做出了錯誤分析。由于Red Brick數據倉庫操作不便，對他們的工作沒有什么幫助。而且從老數據庫向新數據轉移數據也是一個嚴重的問題。

重新開始

2000年，芭芭拉?庫珀改變了工作思路。Red Brick數據倉庫可以幫助公司存儲和整合數據，但是并沒有給公司用戶帶來什么顯著影響。IT部門的員工和研究分析人員還得處理報告，業(yè)務部門還是不能靠自己來處理。這一過程通常需要幾天甚至幾周。而且戴利調離了后勤服務部后，芭芭拉?庫珀就無法再了解這個部門的需求。因此，她采用了一個現在為人熟知的方案：轉向公司管理人員。

經過該選擇Essbase（Hyperion的智能商務平臺）還是Red Brick的討論后，庫珀最后決定使用Oracle數據庫和Essbase軟件，現在這些已經被融入到Hyperion（海波龍）的智能商務平臺中。

這一方案在公司立刻見效。有一天，一名分析人員發(fā)現豐田從某個鐵路貨運場提取車輛時被收取了兩次費用。問題就在于運送車輛的列車被掃描登記了兩次，在這以前，這是一個難以避免的錯誤。豐田的管理人員以前也一直沒能找到重復的條目。

 “發(fā)現這個重復掃描信息在一夜之間就為豐田節(jié)省了80萬美元。發(fā)現錯誤的人員也得到了獎勵?！逼髽I(yè)數據管理組的數據技術經理邁克?伯克斯說?！癏yperion系統與老系統的區(qū)別在于，新系統的儀表盤特性可以幫助管理人員發(fā)現業(yè)務部門的熱點內容，深入確定問題所在?！?/p>

這個儀表盤系統就像一個簡單的紅綠燈，綠色表示良好，黃色表示可以接受，紅色表示危險。舉個例子來說，如果運送時間延長到不可接受的水平，那么業(yè)務經理就能發(fā)現這一狀況，并可以立即查找問題的根源，包括配件收入，訂單管理和開銷在內的諸多數據都可以被編入這項計量功能中。

財富的擴張

研究機構IDC對Oracle/Hyperion在豐田后勤服務部的應用情況進行了獨立調研，他們的研究結論是：豐田從這套軟件中得到了506%的回報。有如此高的投資回報率的原因在于：新系統中獲得的歷史數據使得后勤服務部發(fā)現了他們在巴爾的摩的一處久已不用的港口。關閉這個港口大大提高了資金回報率。而參加研究的其它43家全球500強中的公司平均回報率為112%。

成功的消息迅速傳遍了豐田美國公司上下。已經成為豐田客戶服務部主管的鮑伯?戴利請伯克斯為他的電腦建立一套儀表盤系統，他想看看在后勤服務部發(fā)起的革命是否也能在這個有著迥異數據系統的新部門重演。

就像開展任何新項目一樣，總會有來自某些方面的阻力。伯克斯積極地想讓她的CFO們使用這個儀表盤系統。但是她也承認“這項技術并不能適用于所有的管理系統?！?

首先，儀表盤系統反饋的信息實在是太詳細了，經理們往往會感到迷惑、精力分散或陷入到微管理中。人們總是難以克制地去事無巨細地去查看每一筆交易。庫珀本人也承認連她也會這樣：她自己用過儀表盤系統來管理整個IT部門的開銷。軟件安裝上的第一天，庫珀仔細檢查了一遍員工購買辦公用品的情況，她甚至還檢查了一下她覺得買得有點貴的咖啡機。

另一個問題在于它對資源的大量需求。公司在一小時中收集的數據量就已經很驚人了。設想一下每年數以百萬計的車輛運輸、配件遞送，對后勤部門來說，這就是一場噩夢。

然而后來，公司希望把這項技術向公司上下的眾多經理推廣，來幫助他們更有效地工作。終于，這個想法被實施下去，2500名公司中層經理正在使用這個工具。因為除了占用大量的計算機資源的缺點外，越多的人使用這個數據分析工具，公司的盈利就會越多。

2003年豐田的收入是1320億美元，而大眾是1840億美元。但是豐田的利潤卻遠遠高于大眾。豐田136億美元，而大眾只有28億美元。截至6月30日的這個財政季度中，豐田的盈利超過了福特和大眾的總合。

在報告了這個創(chuàng)紀錄的盈利情況后，豐田的管理部門并沒有拿出時間來慶祝?！氨M管銷售量和利潤都在增長，我們還是有危機感。其中的根源就在于我們仍擔心無法保持這種優(yōu)勢?！必S田汽車集團的總裁Fujio Cho說。

如庫珀所講，這正是豐田的企業(yè)文化，癡迷在kaizen中奮爭。所謂的kaizen也就日本公司中奉行的苛刻的成本控制和嚴格的微管理這種理念?！澳銢]法從這個公司里再找出多余的人，你確實不能?！彼袊@道，“他們有意限制了員工人數來排除工作中的低效因素。如果我們沒有積極普及這項技術，現在就不可能做到這一點。”(IT168)