三種集團管控模式的對比分析：

　在進行IT規(guī)劃前，首先應對集團的整個戰(zhàn)略執(zhí)行體系有充分的認識和理解。集團的發(fā)展戰(zhàn)略是一切規(guī)劃的起點和依據(jù)，戰(zhàn)略是按照下圖所示的分析層次逐漸細分擴展，直至最后分析到每個公司不同的業(yè)務模式。針對每一個分析層次，分析本層次的特點，當前的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展目標，對制定整體的IT規(guī)劃才會有充分的依據(jù)。
結合集團未來的發(fā)展目標，通過層層分解，并就每一分析層面對信息化的需求和建設目標做詳細分析，形成企業(yè)未來的信息化建設的目標體系，從而可以從整體把握集團的信息化建設的目標和重點，掌控企業(yè)未來信息化建設的全局。在此基礎上，才能規(guī)劃出集團的IT藍圖，并制定詳細的行動計劃和實施策略。
三種集團管控模式的對比分析：

	太原OA軟件的運營管控型	戰(zhàn)略管控型	財務管控型
集團總部的動機和舉措	1.為了規(guī)模效應和地理擴張，從事少量的收購 2.極少主動出售業(yè)務	1.考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合，再采取收購 2.極少主動出售業(yè)務	1.持續(xù)不斷地收購和兼并 2.持續(xù)不斷地出售業(yè)務
對成員單位的管理	1.總部進行統(tǒng)一的計劃和預算 2.集團總部經(jīng)常監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進 3.能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出	1.總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標 2.集團總部監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進 3. 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出	1.不進行各項業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 從集團要求的回報水平出發(fā)設立財務目標，而不是從企業(yè)的業(yè)務實際進行匯總 3.總部嚴格監(jiān)控財務回報水平 4. 只考慮資本性支出的短期回報
太原OA協(xié)同效應的管理	負責各個成員單位之間的合作、協(xié)調，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應	很多正式的保證協(xié)同效應實現(xiàn)的機制 (如：內部交易價格設定，銷售政策制訂等)	不期望體現(xiàn)協(xié)同效應
總部的共享職能和服務	1.多項共享職能 2.集團總部具有多個操作性的服務機構	1.共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應或者實現(xiàn)規(guī)模效應 2. 可能是在集團總部層面也可能是在下屬企業(yè)層面共享職能	總部基本沒有共享職能

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發(fā)布：2006-05-10 14:16 編輯：泛普軟件 · admin [打印此頁] [關閉]

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