調整避免IT投資失敗的策略

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避免信息技術投資失敗顯然并沒有什么標準的程式可循，但從過往發(fā)展中總結出來的經驗、教訓也許是我們在制定投資策略時應該注意的。

調整投資策略

與傳統(tǒng)投資相比，信息技術投資往往具有較高技術含量和風險，在技術和市場開拓的各個環(huán)節(jié)隨時都可能存在失敗的風險，但不投資則意味著被淘汰出局。因此必須在投資的策略、方式、手段和運作模式等方面作出全方位的調整。

通過風險投資機制進行信息技術投資應當是個明智的選擇。企業(yè)在把握投資方向的同時，應致力探索高新技術投資的不同實現(xiàn)途徑，包括選擇性地利用創(chuàng)業(yè)基金、產業(yè)基金或共同基金投資渠道，適當降低直接投資比重。注重控制信息技術投資項目不同階段的風險，使處于不同發(fā)展階段的項目合理分布。

英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)、摩托羅拉(Motorola)等公司都建立了健全的風險投資機制，它們均獲得了成功?？赡艽蠹覍θツ赉炐怯媱澥〉氖录洃洩q新。1991年，摩托羅拉公司牽頭成立銥星公司，建立由66顆低軌道衛(wèi)星組成的全球衛(wèi)星移動通信網，試圖實現(xiàn)全球“無縫隙”覆蓋。

由于運營和技術等原因，在耗資50億美元后，銥星公司不得不于2000年3月17日宣布破產。這個項目雖然失敗了，但摩托羅拉并未因此受太多拖累。因為它在投資時已分散了風險。

雖然當時銥星計劃前景美妙，摩托羅拉并未企圖一口獨吞，而是與十余家公司共同投資組成了銥星通信公司，擁有其中18%的股份。1997年6月，銥星公司的股票又在納斯達克上市，再次分散風險。所以，銥星計劃雖然失敗，但對于摩托羅拉，僅是一次未傷筋骨的項目意外失手，摩托羅拉的整體投資策略依然值得可圈可點。中國國內也有企業(yè)開始采取這種機制，如東方軟件集團今年初就與其它公司聯(lián)合成立了相對獨立運作的風險投資基金。

建立核心技術優(yōu)勢

對于信息技術投資而言，在技術方面建立核心競爭優(yōu)勢無疑是確保投資成功的首要條件。企業(yè)可以將核心技術融入產品或是直接以核心技術獲取利潤回報。目前世界各大企業(yè)都在大力發(fā)展核心技術，如IBM、朗訊(Lucent)等公司都拿出大量資金來發(fā)展半導體、磁存儲等重大技術。技術是各企業(yè)競爭的重要手段，也有助制造較高的行業(yè)進入壁壘。

把握技術發(fā)展趨勢，網絡剛出現(xiàn)的時候，人們的想象多局限在它為數(shù)據傳遞帶來的便利，而輕估其改變世界的巨大能量。1982年剛創(chuàng)立的Sun公司卻從中認識到更大的商業(yè)價值，提出“網絡就是計算機”,定位為網絡計算解決方案供應商?，F(xiàn)在，Sun公司的Unix工作站/服務器在市場上遙遙領先。在中國大陸，市場份額超過30%。在香港，占有率更高達52%。

可見企業(yè)進行信息技術投資時，認清技術的發(fā)展趨勢，迎合技術發(fā)展潮流極為重要。當前，流動通信、計算機和媒體技術的融合，電話線、電力線、無線接入、低軌衛(wèi)星接入等接入網技術的突破和融合等，都是十分重要的趨勢。

形成自主技術開發(fā)能力，擁有獨門技術這一點是中國家電行業(yè)切入IT產業(yè)時的一個關鍵問題。因為資源限制，一個企業(yè)可以暫時沒有自己的關鍵技術，但不能長期沒有核心技術。否則，企業(yè)很難有大作為。

由于獲得獨門技術的難度以及其對產品的重要性，許多企業(yè)都非常重視形成自主技術開發(fā)能力。微軟由于掌握了視窗等操作平臺技術，從而控制了計算機操作系統(tǒng)軟件的發(fā)展方向，加上其強大的技術開發(fā)能力，其在軟件市場的壟斷地位幾乎不可動搖。

遵循技術路徑，不斷推陳出新的微軟視窗作業(yè)系統(tǒng)平均二年到一年半出一版；移動電話從第一代已經發(fā)展到第三代。廠商如果不遵循這一技術路徑提供不斷更新自己的服務和產品是很難在市場存續(xù)的。

參與技術和行業(yè)標準的制定。由于信息技術產業(yè)的游戲規(guī)則主要由先進入者制定，后來者只能被動跟隨，因而許多實力企業(yè)都爭相參與其中。這從當前高清晰度電視和移動通信等領域行業(yè)和技術標準之爭可看出端倪。

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式

信息技術的發(fā)展已促進商家由產品、服務競爭轉變?yōu)樯虅漳Ｊ降母偁帲驗閯?chuàng)新的商業(yè)模式本身會產生價值的放大效應。對于信息技術項目，照搬以往傳統(tǒng)市場經營方式難免會招致失敗。同樣，一個成功的創(chuàng)新商業(yè)模式也不可能一勞永逸，因為在信息經濟中沒有任何經營模式是不能被復制和移植的。

企業(yè)究竟應當怎樣創(chuàng)新自己的商業(yè)模式呢？各個企業(yè)由于具體情況不同，實施方法可能相差甚遠，但基本的要義是相似的。

創(chuàng)意是基礎，當你在制定商業(yè)模式時，首先要看是否具有全新的創(chuàng)意，以及產生這些創(chuàng)意的手段如何。這是價值鏈建立的基礎。

本來交易都是廠商定價或是決定折扣，由整個分銷渠道從上往下決定價格。但一些新興網絡公司的做法是反向思維，由最終用戶來定價。E-bay的模式是創(chuàng)造了一個可以讓消費者同時扮演買主和賣主兩個角色的市場。在這個模式中，借助E-bay提供的平臺，過去供應商所熟悉的最大買主不再是經銷商了，反成了一個網絡上的不知名人物。

提供個性化服務，信息技術的發(fā)展使得以顧客為中心不再是空話，通過產品和服務使顧客得到真正個性化的滿足是建立商業(yè)模式必須考慮的。

MP3的興起使消費者有權力不用再買一張張?zhí)籽b好的CD唱片，而可以選擇性地買下想要的歌曲。它所代表的意義不只使得唱片銷售單位從“張”變成“首”這么簡單，事實上它體現(xiàn)了真正的個性化服務。

創(chuàng)造品牌形象，在信息經濟中，由于信息不對稱的狀況已經大為改觀，樹立良好的品牌形象就顯得尤為重要，因為品牌是企業(yè)實現(xiàn)利潤的基礎和載體。網絡公司現(xiàn)在雖然歸于靜寂，但這些公司都認準了一條，即創(chuàng)造品牌，所以大量的鈔票都投向了市場推廣。

兼顧市場環(huán)境和容量，一個商業(yè)模式再有創(chuàng)意，如果沒有相應的市場作配合可能是難以為繼的。商業(yè)模式的成敗，市場大小、消費者習慣和基礎設施都有相當?shù)挠绊懥Α?/p>

有專家指出，根據亞洲地區(qū)目前消費者習慣和基礎設施情況，開展B2C業(yè)務可能困難重重。例如美國的亞馬遜(Amazon)網上書店生意紅紅火火，中國的網上書店門可羅雀，因為中國的書太便宜了，一般才10-20元/本；配送成本又太高了，要5-10元/本，沖抵了網上圖書折扣的吸引力。

“銥星計劃”的創(chuàng)意不可謂不美妙，全球“無縫隙”覆蓋，人類在地球上任何地方都可以聯(lián)絡，在珠峰上能用手機把自己的聲音傳到南極。但這只是少數(shù)人的需求。1999年在中國，每部銥星手機竟然仍賣3萬元人民幣，國外則為5到8千美元?！般炐恰笔謾C對一般用戶來講只是一個好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市場的認同，最終在地面蜂窩網絡的普通手機沖擊下一敗涂地。

創(chuàng)造速度優(yōu)勢

時間從來沒有象今天這樣具體地成為一種資源。微電子技術、芯片運算能力和性能價格比、軟件技術、IP技術及其它網絡技術都在以月甚至以天的速度向前推進，速度的經濟性可說是信息經濟的又一個重要特征。因此，進行信息技術投資必須在時間上搶得先機，領先其他競爭對手，快速建立競爭優(yōu)勢。

首先，對技術和市場的發(fā)展做出最快速的反應。雅虎領先其它門戶網站的時間其實并不長，也許只有一年甚至更少，但后來者卻很難追上。

其次，要對客戶在任何時間、任何地點做出最快速的反應。產品和服務不只是質量可以保證得了的?；ヂ?lián)網使得24小時運作成為現(xiàn)實。如果你不能在第一時間滿足顧客需要，其他廠商會。

從根本上說，創(chuàng)造速度優(yōu)勢的根本動力在于企業(yè)的運作機制、組織結構和管理團隊。因此，信息技術投資除了技術上的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新，運作機制、組織結構和管理制度也必須創(chuàng)新，企業(yè)應該相應建立起現(xiàn)代企業(yè)激勵機制、管理模式，并引入職業(yè)管理人、核心技術人才。

并購與合作同盟

進行信息技術投資必須樹立協(xié)同、聯(lián)合、互補的新理念，以聯(lián)合取勝，以聯(lián)合來創(chuàng)造新的優(yōu)勢。這既是信息經濟范圍的經濟性特性所決定的，也是其高風險屬性的客觀要求。對于希望向信息產業(yè)轉型的傳統(tǒng)產業(yè)或是希望進一步打開市場的信息技術企業(yè)而言，并購與聯(lián)盟都是快速建立競爭優(yōu)勢的捷徑，也是信息技術投資最常見的策略。

并購  近一段時間以來，信息技術產業(yè)領域內企業(yè)合并與收購風潮涌起。與傳統(tǒng)產業(yè)并購不同的是，信息技術領域的并購似乎并不是誰吃掉誰的問題，而是合作多于吞并，雙方注重的往往是技術的整合。

同盟  信息產業(yè)領域的合作同盟主要形式有：

業(yè)務同盟。美國福特(Ford)、通用(GM)以及戴姆勒·克萊斯勒(Daimler-Chrysler)三大汽車制造商最近共同集資成立了一個互聯(lián)網風險企業(yè)，來處理三家公司每年價值2,500億美元的汽車部件訂購業(yè)務。中國科龍集團與小天鵝也結成了聯(lián)盟以共同建設互聯(lián)網采購平臺。

技術同盟。微軟聯(lián)合包括IBM、康柏(Compaq)、三星(Samsung)及互聯(lián)網服務供應商等一大批合作伙伴，共同開發(fā)以搭建第三代互聯(lián)網平臺為核心的“.net”技術。

品牌同盟。臺灣趨勢科技公司的做法是與英特爾等十多家電信、電腦公司建立品牌同盟，通過“寄生”的方式，順利切入了這些公司的龐大市場。對于互補性業(yè)務的公司來說，這一招是十分奏效的。

遵循基本規(guī)律

輿論和資本市場對信息經濟和信息技術的“熱炒”可能使許多企業(yè)產生了幻覺，好象信息經濟是天上掉下來，傳統(tǒng)經濟的一套在這里全然不起作用。事實上，信息經濟也許會突破傳統(tǒng)市場經濟規(guī)律的一些局限，但仍然受制于基本經濟規(guī)律的制約。因為信息經濟是在傳統(tǒng)經濟的基礎上發(fā)展起來的，兩者之間沒有“斷裂帶”，它們的滲透、融合將是趨勢所在，信息經濟需要藉此延伸利潤，建立實質基礎，而傳統(tǒng)經濟則可以通過融合拓展自己在數(shù)字時代新的利潤空間。因此，進行信息技術投資時需謹記以下幾點：

在力所能及的范圍內投資網信息技術可能是雙好鞋。但尺碼是否合適，穿上是否舒服，能不能走遠路，則是另一回事。因此，進行信息技術投資時量體裁衣十分重要，企業(yè)必須堅持“有所為，有所不為”的方針，在擅長的戰(zhàn)略性領域集中力量重點突破。

總之，企業(yè)應當根據承擔適度風險的原則，整合、聚焦自身的人力、財力、技術、管理等方面的資源和優(yōu)勢，在自己承受能力范圍之內進行信息技術投資。利用信息技術去改造、整合和提升現(xiàn)有產業(yè)，可能勝過在自己不熟悉的領域盲目投資。

財務可行是鐵律。企業(yè)只有能夠獲利，才能在市場存續(xù)，而所有成功的企業(yè)無不是獲利的企業(yè)，這可以說是市場經濟的鐵律。

資本市場的熱潮也許可以延長一個虧損項目的存續(xù)時間，但如果一個項目長期沒有利潤、沒有足夠的現(xiàn)金流入，則只能被市場所淘汰，因此經濟(或財務)上是否可行是衡量信息技術投資成功與否的最終標準。

許多網絡公司難以為繼的根本原因就在于它們自身財務上的失敗。香港最大的網上書店正是因此才被迫清盤的。亞馬遜是全球最大的網上書店，市場占有率已足夠高，大家擔憂的還是何時能夠獲利，因為自從它成立五年來一直沒有能夠擺脫虧損的狀態(tài)，投資人的耐心是有限的。

市場是檢驗投資成敗的唯一標準。產品市場和資本市場是一個企業(yè)必須面對的兩個主要市場。信息技術投資首先必須有明確的產品市場定位，其產品和服務要能為市場所接受，能創(chuàng)造或進一步擴大市場。

索尼之所以能在信息技術產業(yè)中確立龍頭企業(yè)的地位，完成由傳統(tǒng)產業(yè)向信息技術產業(yè)的轉型，正是由于它們開發(fā)了具有廣闊市場的Play Station產品。

如果偏離市場和用戶，無論其技術上多么先進，都將招致失敗的結局。從資本市場角度看，信息技術投資必須具有頗富想象空間的盈利前景，其概念和價值最終應當被投資者所接受和認識。只有這樣才能通過資本市場的杠桿作用把你的資產放大到最高價值，否則將不可能實現(xiàn)資本增值和股東財富最大化。思科公司的市值之所以能夠超越許多傳統(tǒng)公司甚至微軟，關鍵就在于其未來的盈利空間。

總之，無論造成信息技術投資成敗的具體原因是什么，最終都可以歸結為市場、技術和經濟(財務)三個方面。一項投資只有技術上過關、市場上看好、財務上可行，才能最終成功。(techtarget)