CIO怎樣把握集成的度

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與早些年企業(yè)在信息化方面的一窮二白不同，最近兩三年我所遇到的咨詢客戶，都有一些共性，一是已有多年的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)，二是對信息化的困惑已經(jīng)“升級”為管理和應(yīng)用問題，這些問題不再停留在建設(shè)期的軟件和技術(shù)層面，而是伴隨企業(yè)高速發(fā)展而出現(xiàn)的信息化與管理的不匹配問題。正如本案例所述，這些問題突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)用集成的矛盾。

好在，像致遠(yuǎn)集團(tuán)這類依靠相關(guān)多元化發(fā)展的企業(yè)，這幾年規(guī)模和效益都在逐年增長，所有的問題都可以看作是“成長中的煩惱”。要解決問題是需要資金和實力來支持的。

之所以這樣說，是因為在已經(jīng)上了信息化的企業(yè)，想做集成改造，是必須謹(jǐn)慎從事的。系統(tǒng)的增加、替換甚至是放棄，都是一件關(guān)系到上上下下、方方面面的大事。改造是有成本的，更是有風(fēng)險的，搞不好影響到經(jīng)營業(yè)務(wù)，甚至?xí)蔀楣景l(fā)展的分水嶺。我在往期《前沿論叢》中有一個HP和康柏并購的案例，就分析過這樣情況。

所以，聯(lián)想的柳傳志“不上ERP是等死，上ERP是找死”才變得如此有分量，就是這個道理。我們的觀點是，集團(tuán)企業(yè)考慮信息系統(tǒng)的集成，最關(guān)鍵的是把握集成的度！萬事求個平衡，沒有絕對的集成與分散，必須把這件復(fù)雜的事情拆開來看才能夠更準(zhǔn)確更全面。

讓我們看看哪些因素會影響集成的度？如圖，集成可以分為三個層次。每個層次的目的和內(nèi)容不盡相同。讓我們先從中間的業(yè)務(wù)集成談起。企業(yè)搞集成的目的并不是簡單追求管理手段和工具的先進(jìn)性，而是出于管理的目標(biāo)。比如通過“鋼性”的信息系統(tǒng)將管理模式輸出到多個同類型的制造或者經(jīng)營部門，做到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、工作模式化，實現(xiàn)管理的簡單復(fù)制。

其實，我們所用的不同系統(tǒng)都是用來解決管理的某些層面的，或者說處理某些層面的問題比較專業(yè)。比如要把從采購、制造到銷售等企業(yè)內(nèi)部價值鏈過程用一套系統(tǒng)聯(lián)接起來，將物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來，這便有了ERP(企業(yè)資源計劃)。而PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理軟件)解決的是設(shè)計研發(fā)的問題，OA（辦公自動化軟件）解決的是辦公的問題。

當(dāng)企業(yè)同時擁有ERP、PDM、OA等系統(tǒng)的時候，這就有了集成的需求。這些集成的本質(zhì)是業(yè)務(wù)集成。正如案例中談到的，同樣是物料，“設(shè)計部門認(rèn)為藍(lán)色漆和綠色漆編碼肯定應(yīng)該不一樣，但是在財務(wù)人員看來是相同的，因為價格相同；而財務(wù)人員認(rèn)為金屬漆與普通漆價格相差很大，編碼肯定應(yīng)該不同，但是設(shè)計人員認(rèn)為兩者差別不大?！逼浔举|(zhì)是兩者關(guān)注的業(yè)務(wù)點不一樣，一個是工藝，另一個是成本。解決業(yè)務(wù)集成，重在實現(xiàn)管理口徑的一致性，這是信息交換和共享的基礎(chǔ)。說白了，就是用相同的語言說話。

業(yè)務(wù)集成通常會實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯在多個信息系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)。技術(shù)實現(xiàn)并不是唯一有效的這手段，通過規(guī)范管理要素是更好的選擇，即統(tǒng)一業(yè)務(wù)邏輯。再看上面的例子中，可以增加物料的附屬信息，使之同時包含顏色、價格等多個獨立屬性，并在不同的系統(tǒng)引用這些屬性以達(dá)成不同的管理目的。這樣一來，物料編碼的粗細(xì)程度就不會成為主要矛盾。

數(shù)據(jù)集成是解決信息系統(tǒng)底層的數(shù)據(jù)同步性、時效性問題，其目的是解決數(shù)據(jù)來源的唯一性，真實性、時點性（數(shù)據(jù)是動態(tài)的，不同時點的數(shù)據(jù)有不同的狀態(tài)）。

數(shù)據(jù)集成是業(yè)務(wù)集成的技術(shù)基礎(chǔ)，但對這種技術(shù)實現(xiàn)精度的要求可高可低，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是緊急程度和代價的多少。比如，給手機(jī)充值要求金額實時到帳，不然會出現(xiàn)一卡反復(fù)充值或者出現(xiàn)充值后仍然不能使用的情況。而撥打手機(jī)的計費并不是實時到帳，而是數(shù)十小時甚至是月底才批量性結(jié)轉(zhuǎn)的，因為如果實時處理，基站和計費系統(tǒng)的負(fù)荷會不堪重負(fù)。

由于有更高的技術(shù)細(xì)節(jié)，數(shù)據(jù)集成是一件復(fù)雜的事情，在這里不展開論述。我發(fā)現(xiàn)這兩年有越來越多的客戶對這一塊技術(shù)方案、實現(xiàn)技巧、切換方法感興趣，而可以提供咨詢和解決方案的顧問較少，究其原因，同時對技術(shù)和業(yè)務(wù)有深入理解的顧問很少。所以，這是一個又難又重要的領(lǐng)域，如果有需求，讀者可根據(jù)文后的聯(lián)系方式與我進(jìn)一步交流。

下面來談?wù)勛钌蠈拥钠髽I(yè)集成。對于一個大型的集團(tuán)企業(yè)，由于二級子公司業(yè)務(wù)的獨立性、產(chǎn)業(yè)的多樣性和歷史的因素，各子公司使用不同信息系統(tǒng)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。

集團(tuán)的信息部門總是在系統(tǒng)整合與分散之間左右為難。我接觸到的大集團(tuán)都有這樣的困惑：整合意味放棄前期的系統(tǒng)投入，也意味著切換失敗的管理和技術(shù)風(fēng)險，不整合又可能意味著集團(tuán)管理的乏力。

是否進(jìn)行企業(yè)集成，我們的評判標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)集成不同，主要看產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度和管理關(guān)聯(lián)度。對于子公司之間產(chǎn)業(yè)相同或者產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度很高，可以用一套系統(tǒng)整合集中管理，提高集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同，就應(yīng)該在資金允許，準(zhǔn)備充分的情況下對企業(yè)集成，徹底整合。但如果集團(tuán)公司是以投資管理為重點，子公司之間是非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化性質(zhì)的，就沒有必要做業(yè)務(wù)運營層面的系統(tǒng)集成。頂多是通過集團(tuán)管控、合并報表、公文流轉(zhuǎn)等系統(tǒng)應(yīng)用來集成部分二級公司的數(shù)據(jù)。切忌用一套系統(tǒng)來管理多元化集團(tuán)企業(yè)成員。前幾年，國內(nèi)有多個這種性質(zhì)的集團(tuán)企業(yè)，花了很多錢來統(tǒng)一系統(tǒng)平臺，結(jié)果幾年都不能實現(xiàn)，無功而返，還耽誤了集團(tuán)的管控進(jìn)程。正確的做法是，集團(tuán)收集二級單位的匯總管理信息，通過逐級上報軟件和分析系統(tǒng)做管理決策。

我們已經(jīng)知道企業(yè)應(yīng)用集成的三個層次，在具體的企業(yè)中如何用于行動呢？我們說評估、規(guī)劃是應(yīng)用集成的前提。

首先進(jìn)行公司業(yè)務(wù)定位、管理模式、管理基礎(chǔ)、系統(tǒng)現(xiàn)狀的評估。判斷集成的風(fēng)險，特別關(guān)注人的因素（包括觀點、能力、執(zhí)行力等）、財務(wù)因素（資金保障）、時間因素（集成實現(xiàn)和系統(tǒng)切換的時間點）。

其次是發(fā)動業(yè)務(wù)和管理層，規(guī)劃集成的目標(biāo)、范圍，明確重點和難點，找到管理上、技術(shù)上的解決方案。特別是實現(xiàn)的策略、步驟和過渡、切換方法。提交一兩套方案供公司高層決策。企業(yè)應(yīng)用集成是為了提高管理效益，而不是僅僅追求技術(shù)的先進(jìn)性，只有把握集成的度，分層次考慮，才能提高集成的效益。

案例:

致遠(yuǎn)集團(tuán)是一家以機(jī)械為主的集團(tuán)公司，始創(chuàng)于二十世紀(jì)80年代，在二十世紀(jì)90年代上市，此后走上快速發(fā)展的征程。公司在股票市場上成功融資之后，先后收購了業(yè)內(nèi)規(guī)模較小的機(jī)械企業(yè)，并開始了多元化之路，運用兼并、收購、重組等資本運作方式與國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集汽車整車和零部件的研發(fā)、制造和銷售為一體，與許多國際知名公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

致遠(yuǎn)集團(tuán)的龍頭企業(yè)是致遠(yuǎn)機(jī)械有限公司，是國內(nèi)知名的工程機(jī)械供應(yīng)商，還有專門針對礦山機(jī)械、挖掘設(shè)備的致遠(yuǎn)重機(jī)有限公司，以及最近組建的致遠(yuǎn)汽車有限公司。致遠(yuǎn)集團(tuán)旗下?lián)碛?0多個子公司，致遠(yuǎn)機(jī)械、致遠(yuǎn)重機(jī)、致遠(yuǎn)汽車是致遠(yuǎn)集團(tuán)的三駕馬車。

全面開展企業(yè)資源管理

在2002年左右，這個以機(jī)械、重機(jī)和汽車大亨卻遇到了前進(jìn)的障礙，隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，公司的多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理水平均呈現(xiàn)出力不從心的跡象。公司的總經(jīng)理黃致遠(yuǎn)請教了國內(nèi)的一些管理專家，最后得出的結(jié)論是企業(yè)資源缺乏科學(xué)的整合和配置，業(yè)務(wù)流程也需要進(jìn)一步優(yōu)化，而且期望用信息化的手段來解決這一系列問題，在2003年底打算實行全面企業(yè)資源管理（ERM, Enterprise Resource Management），就是在各子公司的部門之間形成協(xié)同，同時各子公司與集團(tuán)之間的信息資源整合。

對于信息化，致遠(yuǎn)集團(tuán)并不陌生，在上馬ERM之前，致遠(yuǎn)集團(tuán)采用了財務(wù)軟件規(guī)范了財務(wù)工作，在致遠(yuǎn)機(jī)械研發(fā)部門部署了P軟件公司的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 (PDM, Product Data Management)系統(tǒng)，而且還和一個國內(nèi)的軟件公司定制開發(fā)了營銷管理系統(tǒng)。在系統(tǒng)運行過程中，確實發(fā)揮了的功效。然而，這些系統(tǒng)運行一段時間后，形成了大量的相關(guān)數(shù)據(jù)，由于這些數(shù)據(jù)具有相當(dāng)程度的離散性，由于各部門之間的數(shù)據(jù)接口不暢，導(dǎo)致生產(chǎn)、采購、倉儲和財務(wù)環(huán)節(jié)不能實現(xiàn)信息共享，必須依賴人工操作進(jìn)行銜接，這樣大量的數(shù)據(jù)處理，給各部門之間的造成了太多了麻煩，這樣就產(chǎn)生了信息延遲的現(xiàn)象，管理者也不能對企業(yè)情況準(zhǔn)確即時的進(jìn)行判斷和決策。

黃致遠(yuǎn)覺得集團(tuán)現(xiàn)在的情況是子公司之間的信息化能力差異比較大，尤其是一些下屬公司內(nèi)部信息化又不夠徹底?，F(xiàn)在推ERM就是為了整合和配置先有的資源，在這個過程中如何處理好業(yè)務(wù)流程也是關(guān)鍵問題。
重?fù)?dān)當(dāng)然落到信息部門主管高卓身上，高卓原本是公司致遠(yuǎn)機(jī)械研發(fā)部門的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程師，后來被調(diào)到集團(tuán)的信息部門。高卓對集團(tuán)的信息化也很擔(dān)憂，現(xiàn)在面臨的最大問題就是給整個集團(tuán)做一個信息化規(guī)劃，而且解決集團(tuán)內(nèi)部所有公司的系統(tǒng)集成問題是整個ERM的關(guān)鍵。

平臺與實施服務(wù)選型

高卓坦言：“由于集團(tuán)IT部門人力有限，目前只能在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上先幫助分公司規(guī)劃、統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)（軟件與服務(wù)器）平臺，其他硬件選型、實施服務(wù)還要由分公司自己來做。”但這種方式并不是致遠(yuǎn)集團(tuán)所希望的，高卓希望時機(jī)成熟時能夠?qū)⒂布④浖x型、實施服務(wù)都由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行，并且，集團(tuán)應(yīng)建立更為完善的組織架構(gòu)和風(fēng)險防范體系，保障信息化項目的順利實施。

原來致遠(yuǎn)機(jī)械已經(jīng)和A軟件公司簽定合同，但是還沒有實施；致遠(yuǎn)重機(jī)使用B公司的ERP產(chǎn)品，而且已經(jīng)使用了一年；致遠(yuǎn)汽車則在與名為C的ERP廠商進(jìn)行談判。
但是，如果是這樣的話，三家主要分公司即將出現(xiàn)的多系統(tǒng)平臺將為致遠(yuǎn)集團(tuán)統(tǒng)一、集中、精細(xì)化管理帶來諸多困難，尤其是多套erp系統(tǒng)間財務(wù)核算方式、報表生成數(shù)據(jù)以及系統(tǒng)管控能力均不相同，系統(tǒng)間的集成也將面臨諸多困難。面對當(dāng)前系統(tǒng)應(yīng)用的混亂局面，致遠(yuǎn)集團(tuán)信息化部門決定對ERP系統(tǒng)平臺進(jìn)行統(tǒng)一。
納入致遠(yuǎn)集團(tuán)ERP統(tǒng)一平臺選型的軟件廠商有5家公司，在致遠(yuǎn)集團(tuán)ERP選型小組的兩輪競標(biāo)、評審后，致遠(yuǎn)集團(tuán)、致遠(yuǎn)機(jī)械和致遠(yuǎn)汽車最終選擇了S公司的系統(tǒng)平臺，而且放棄了現(xiàn)有的A軟件公司和C軟件公司的ERP系統(tǒng)，致遠(yuǎn)重機(jī)仍使用B公司的ERP產(chǎn)品。在對實施公司的選擇中，選擇了I咨詢公司作為實施公司。并且，計劃先后分別在致遠(yuǎn)機(jī)械、致遠(yuǎn)重機(jī)和致遠(yuǎn)汽車三家公司實施。

集團(tuán)企業(yè)的系統(tǒng)集成

進(jìn)入實際實施階段，致遠(yuǎn)機(jī)械很快就遇到了困難，即ERP同原來的PDM系統(tǒng)的集成。PDM是致遠(yuǎn)機(jī)械在2001年引進(jìn)的系統(tǒng)，由于它和ERP系統(tǒng)所應(yīng)用的范圍不同，所關(guān)注的重點不同，造成兩個系統(tǒng)的集成難度相當(dāng)大。同時，這套系統(tǒng)在使用過程中積累了大量的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工人們對它比較熟悉，不愿意使用新的系統(tǒng)，導(dǎo)致整合后的系統(tǒng)運行初期不斷報錯，整個信息化進(jìn)程受到阻礙。還有，原來按設(shè)計部門認(rèn)為藍(lán)色漆和綠色漆編碼肯定應(yīng)該不一樣，但是在財務(wù)人員看來是相同的因為價格相同；而財務(wù)人員認(rèn)為金屬漆與普通漆價格相差很大，編碼肯定應(yīng)該不同，但是設(shè)計人員認(rèn)為兩者差別不大。即使研發(fā)部門和生產(chǎn)部門完成了系統(tǒng)集成，財務(wù)系統(tǒng)目前還處在并行階段，那下一步怎么走呢？

就在致遠(yuǎn)機(jī)械進(jìn)行公司內(nèi)部的系統(tǒng)集成時，致遠(yuǎn)集團(tuán)剛收購了一家發(fā)電機(jī)制造企業(yè)，致遠(yuǎn)電機(jī)勢必成為致遠(yuǎn)集團(tuán)的“第四駕馬車”，而該企業(yè)使用的系統(tǒng)是E公司的ERP系統(tǒng)，那么對于剛收購公司的系統(tǒng)與集團(tuán)總部的系統(tǒng)集成是如何開展的呢？作為機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，致遠(yuǎn)集團(tuán)在信息化過程中所經(jīng)歷的一系列困難依然具有很強(qiáng)的行業(yè)代表性。集團(tuán)企業(yè)的系統(tǒng)集成不光要考慮分公司內(nèi)部的系統(tǒng)集成問題，還要考慮公司與集團(tuán)總部的系統(tǒng)集成問題，那么如何有效解決集團(tuán)公司系統(tǒng)集成的呢？

對高卓來說，開展集團(tuán)企業(yè)的系統(tǒng)集成確實是一個很大的挑戰(zhàn)，高卓陷入了沉思……