太原OA信息化與業(yè)務(wù)流程重組

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知識管理與業(yè)務(wù)流程重組

在國際咨詢公司（International Consulting)，項目經(jīng)理們每承接一個新項目，從資料的收集、分析，到項目書的編寫都是從零做起，幾乎完全沒有利用公司內(nèi)部其他同事的工作成果。該公司共有項目經(jīng)理160人，把這種無形的浪費乘以160，將是一項巨大的損失，而這種損失完全是由于缺乏知識共享和再利用造成的。 簡言之,知識管理就是對業(yè)務(wù)流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理,實現(xiàn)知識共享和再利用,以提高業(yè)務(wù)水平和效率。

　　把KM融入BPR

　　目前，有一種觀念日流行，即認為知識管理今后將成為決定公司競爭力的關(guān)鍵因素。受這種觀念的影響，許多色情的決策者要求信息系統(tǒng)（IS）部門著手進行知識管理工作。有些公司的IS部門反應(yīng)十分迅速，他們立即進行評估，采購設(shè)備，建立起面向知識管理的技術(shù)系統(tǒng)，然后就完事大吉，他們認為只要知識管理的系統(tǒng)建立進來，公司就會自動向知識導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，公司內(nèi)部的智力資源就會自動地轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢；也有些公司的IS部門反應(yīng)慢一些，但似乎更加條理化，他們首先建立起覆蓋全公司的知識構(gòu)架，然后對實現(xiàn)知識管理的技術(shù)手段進行深入分析。遺憾的是，上述兩種方式都忽視了知識管理項目的兩個最本質(zhì)的驅(qū)動因素。

　　1.改造公司文化 太原OA系統(tǒng)項目的成功首先取決于一種鼓勵信息共享的公司文化；對知識管理持敵對態(tài)度的公司文化是知識傳播中的最大障礙。改造傳統(tǒng)的公司文化、建立有利于知識共享的新型公司文化，顯然超出了IS的職責范圍。但是如果公司員工對改造公司文化持消極態(tài)度，則IS人員就應(yīng)該承擔起這個任務(wù)，努力向他們宣傳建立有利于知識創(chuàng)造與知識共享的公司文化的必要性。 2.融入業(yè)務(wù)流程重組 另外一個決定因素是知識管理與核心業(yè)務(wù)流程的有機結(jié)合。許多知識管理項目經(jīng)理往往只注意知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。雖然這些都是知識管理項目不可或缺的內(nèi)容，但是IS人員同時必須認識到，信息的收集與再利用只有與特定特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。

　　IS部門發(fā)揮作用

　　知識管理項目的實施過程可以分為4個階段，IS部門在其中應(yīng)發(fā)揮重要作用。

1.把握知識管理全局 出色的知識管理項目應(yīng)該著眼于一個或多個具體的業(yè)務(wù)流程。在這個階段中，IS人員分析KM技術(shù)的可行性與局限性，并為知識地圖的建立提供一個系統(tǒng)性的方法。所謂知識地圖，就是把信息使用者根據(jù)知識需求、知識來源以及獲取知識的方式等方面的不同進行分類。
2.推動公司內(nèi)部知識小組的形成 知識小組由那些熱心于知識共享的人員組成，其成員通常擔負共同的業(yè)務(wù)職責（如市場營銷部門或研究部門），具有組成知識小組的條件。這個階段主要由信息使用者們推動，但決不意味著IS人員可以袖手旁觀，他們應(yīng)該密切監(jiān)控項目的進展情況。此外，由于大多數(shù)公司在知識管理領(lǐng)域毫無經(jīng)驗可談，應(yīng)該邀請公司外部的專家參與項目實施，如工業(yè)心理學家、社會學者或人類學者等。
3.系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)流程 在系統(tǒng)分析方面的優(yōu)勢使IS人員在這個階段發(fā)揮重要作用。他們的首要任務(wù)是發(fā)掘可以讓知識管理發(fā)揮作用的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如市場推廣、消費者服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)等。一方面，他們對公司人員進行有關(guān)的技術(shù)培訓，另一方面，他們必須努力研究把知識系統(tǒng)、技術(shù)手段與具體業(yè)務(wù)結(jié)合起來的最佳方式，并為公司員工提供指導(dǎo)。
4.設(shè)計建立KM系統(tǒng) IS人員利用標準化的開發(fā)方法，建立新的知識管理技術(shù)系統(tǒng)。項目進展過程中，應(yīng)該注意不斷改進并完善系統(tǒng)，尤其應(yīng)仔細研究彩什么方法來促進知識共享以及知識管理與業(yè)務(wù)流程融合。

　　 幾點注意事項

　　IS人員對知識管理項目要采取積極主動的態(tài)度，不要指望業(yè)務(wù)部門對這個項目主動發(fā)生興趣。他們應(yīng)時刻牢記：既然文化障礙是知識管理項目的頭號敵人，那就應(yīng)該努力研究反知識管理融入日常業(yè)務(wù)流程的最佳方法，并不遺余力地加以推廣。千萬不要依賴信息使用者們自己去尋找這樣的方法。

人們在接觸新生事物或概念的時候，總會是遇到很多問題，IS人員在進行知識管理這個未知領(lǐng)域時亦不例外。為避免可能出現(xiàn)的麻煩，IS人員應(yīng)該努力把知識融入公司的具體業(yè)務(wù)流程中，而不是把知識管理視為一個獨立的覆蓋全公司的信息技術(shù)構(gòu)架。知識管理項目的實施，可以從點到面，逐漸展開。選擇試點時，優(yōu)先考慮研究、產(chǎn)品開發(fā)、消費者服務(wù)等部門，從中選擇對知識共享態(tài)度友好、工作業(yè)績出色的知識小組。

太原OA系統(tǒng)項目的推動力應(yīng)來自信息使用者們，而不是IS人員。知識管理項目組成員的專業(yè)背景應(yīng)具有廣泛性，相關(guān)的背景可能包括：數(shù)據(jù)倉庫、文檔管理、電子郵件、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)（Intranet)以及群件（Groupware)等。

在工商界，對知識管理重要性的認識普遍提高，它甚至被視為一種重要的競爭優(yōu)勢。可以預(yù)見的是，知識管理將首先在客戶服務(wù)、研究與產(chǎn)品開發(fā)部門普遍展開，最終成為一種被廣泛接受的業(yè)務(wù)行為，正如目前的質(zhì)量管理一樣。到了那一天，IS人員應(yīng)把知識管理推向深入，把知識共享和再利用的要領(lǐng)概念注入到所有業(yè)務(wù)流程中去。

　　案例：施樂公司的知識管理

　　施樂公司（XEROX Corp.)實施了雄心勃勃的知識管理項目－－EUREKA，旨在利用知識管理技術(shù)，及時分析問題，滿足消費者的服務(wù)要求。此項目的核心內(nèi)容是使技師們在地點分散、時間各異的具體服務(wù)過程中共享所獲得的新知識。它與施樂公司的總方針一致，即在盡可能接近消費者的地點提供準確而有效的服務(wù)。

在消費者服務(wù)過程中經(jīng)常發(fā)生的一種情況是，技術(shù)人員所遇到的實際問題往往超出了服務(wù)手冊的范圍，需要自己想辦法解決。EURELA項目就是從這個問題入手的：在遇到這類問題時，技師記錄下他們用來解決難題的竅門（Tips),并提交一個委員會進行審查，審查通過后有關(guān)記錄就被存入一個知識數(shù)據(jù)庫中，并與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上的相應(yīng)文檔相連。這有助于及時擴充和更新服務(wù)手冊的內(nèi)容，而且其他質(zhì)量通過網(wǎng)絡(luò)就可以及時利用這些經(jīng)過認可的實際經(jīng)驗。該項目采用的技術(shù)設(shè)備包括：膝上型電腦（LAPTOPS)、只讀光盤（CDROMS)、電子公告牌等。技師們可以在電子公告牌上瀏覽信息，可以在知識數(shù)據(jù)庫中查詢有關(guān)技術(shù)服務(wù)的指導(dǎo)信息，還可以通過LAPTOP CDROMS獲得專為技師們提供的其它信息。

該項目小組很早就認識到，對于知識管理項目，企業(yè)文化比信息技術(shù)具有更不重要的作用。因此他們邀請工業(yè)心理學家分析業(yè)務(wù)流程，并研究哪些措施可以激勵技師們共享知識。事實證明最有效的激勵措施是用以技師的名字來命名他們所提供的技術(shù)竅門，于是項目組就在知識數(shù)據(jù)庫內(nèi)加入技師以及審查委員的名字。

施樂公司從1996年開始依次在法國、加拿大和美國的分公司入EUREKA項目，目前在全球范圍內(nèi)推廣。該項目使施樂的法國分公司用于零部件及雇員的開支縮減了5％。而且，平均每1000例服務(wù)中有一條技術(shù)竅門被收入知識數(shù)據(jù)庫；30％的技師向數(shù)據(jù)中貢獻了自己的技術(shù)竅門；85％的技師經(jīng)常查詢這些技術(shù)竅門；每月平均有5000人次訪問知識數(shù)據(jù)庫。