國外知識型企業(yè)的管理模式探討

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國外知識型企業(yè)的管理模式探討
 

陳京民

國外知識型企業(yè)的知識管理
國外知識型企業(yè)的人才資源管理
國外知識型企業(yè)的組織結構管理

    知識經(jīng)濟不僅給經(jīng)濟發(fā)展帶來新的活力，同時也產(chǎn)生了一系列新的思維和新的管理方法。在知識型企業(yè)中，管理者必須解決好如何對知識經(jīng)濟的基礎──知識進行管理，如何對知識的生產(chǎn)者和持有者──企業(yè)員工進行管理，如何對知識的交流和使用場所──企業(yè)組織進行管理等幾個關鍵問題。本文著重探討國外知識型企業(yè)是如何解決這些知識管理問題的。

一、國外知識型企業(yè)的知識管理

    工業(yè)社會中的重要資源是資本，而知識社會中的主要資源是知識。知識已成為社會經(jīng)濟發(fā)展的關鍵，成為企業(yè)獲取巨大經(jīng)濟效益的主要手段。進入知識經(jīng)濟時代的企業(yè)處在信息化、知識化的社會環(huán)境中，面臨急劇增長的知識和信息，因此，必須高度重視對知識資源開發(fā)、利用的管理。通過開發(fā)、交流和利用知識，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，這是企業(yè)知識管理的根本目的。

    在知識管理中，如果從企業(yè)對知識的管理范圍看，它涉及到知識的內(nèi)部管理和外部管理。知識的內(nèi)部管理包含知識在企業(yè)內(nèi)部的生成、交流、積累和應用四個環(huán)節(jié)。企業(yè)知識的內(nèi)部管理應該能夠營造一個有利于員工生成、交流、驗證知識的寬松環(huán)境；建立一個企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)，便于員工進行知識交流；制定各種激勵政策鼓勵員工進行知識交流；利用各種知識數(shù)據(jù)庫、專利數(shù)據(jù)庫存放知識、積累知識；放松對員工在知識應用方面的控制，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部進行個人創(chuàng)業(yè)，促進知識的應用。

    知識的外部管理目的是通過在企業(yè)之間的交流、合作等對知識進行有效的管理，使企業(yè)積累更多知識，獲得更大的收益。知識的外部管理應該能夠使企業(yè)可以有效地和其它企業(yè)進行知識交流、知識共享，有效地與其他專門的知識外部供應商進行合作，與企業(yè)競爭者共享知識，共同開拓和培育市場。

    從知識的管理形式來看，可以將知識分成顯性知識和隱性知識。顯性知識主要是指以專利、科學發(fā)明和特殊技術等形式存在的知識。而隱性知識則是指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)，它只存在于員工的頭腦中，難以明確地被他人觀察、了解。目前，有許多技術和方法可以用于顯性知識管理。例如，可以將專利、特殊技術等顯性知識存放在有關數(shù)據(jù)庫中，利用計算機網(wǎng)絡進行查閱、使用，甚至可以通過全球計算機網(wǎng)絡進行全球的知識共享。例如，瑞典愛立信公司為使自己成為一個全球性的同步研究體，已以將其分布在全球20多個國家40多個研究中心的1.7萬名工程師的有關信息聯(lián)入一個單一的內(nèi)部計算機網(wǎng)絡，這些工程師可以為公司某個工程設計項目共同工作。由于電子信息可以繞過在面對面接觸交流中的職務、等級等因素所造成的障礙，使人與人之間的交流更為暢通，使信息的交流效果更為有效。因此，企業(yè)必須學會掌握使用這種新型信息、知識處理工具，才能把握世界范圍的新知識、新信息和新動向，利用全人類的知識寶庫加快企業(yè)的自身發(fā)展。

    由于隱性知識存在于員工的頭腦中，不能明確地觀察到，因此如何對其進行管理就成為知識管理中一個較為困難的問題。每個企業(yè)都可能有那么一些“知識利己主義者”，即那些憑著自己已經(jīng)掌握而別人還沒有掌握的知識、技術待價而沽的員工。這些員工為了維護自己在企業(yè)中的特殊地位是不會輕易將自己所擁有的知識與他人共享的。企業(yè)對于這些員工頭腦中的思想不能強行剝奪、索取，需要員工自覺地奉獻給企業(yè)，為大多數(shù)員工共享，只有這樣才能使員工的隱性知識轉化為企業(yè)的強大生產(chǎn)力。因此，必須有效地調(diào)整企業(yè)的管理機制，形成激勵員工彼此合作創(chuàng)新、共享知識的管理機制。

    從知識管理所涉及到的管理過程來看，可以將知識管理分成知識生成管理、知識交流管理、知識積累管理和知識的應用管理。知識的應用是知識管理的目的，知識交流是生成新知識的必要手段，知識的更新是企業(yè)創(chuàng)新的動力，知識的積累是企業(yè)發(fā)展的基礎。由于知識發(fā)展迅速，知識數(shù)量急劇擴大，迅速更新，企業(yè)只有通過不斷學習、探索、更新，才能擁有最新的知識。企業(yè)的知識生成管理的目的在于，促進企業(yè)員工不斷學習知識、交流知識，通過不斷更新、補充知識，使員工能夠不斷超載自我，激活員工和企業(yè)的創(chuàng)新能力，給企業(yè)帶來新的活力。

    知識只有通過互相交流才能得到發(fā)展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好，只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。在知識交流管理中，如果員工為了保證自己在企業(yè)中的地位而隱瞞知識，或企業(yè)為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，那么將對企業(yè)的發(fā)展極為不利。知識不進行充分的交流，就無法使其為大多數(shù)人所共享，也就無法為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。知識交流管理的目的是要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)知識共享，但要真正做到這一點十分困難，這對企業(yè)的知識管理而言是一次巨大的挑戰(zhàn)，其難度絲毫不亞于實現(xiàn)在競爭對手之間共享知識的難度。為做好這一點，企業(yè)在處理知識產(chǎn)權歸屬時，應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發(fā)的成果（除有合同規(guī)定以處），以鼓勵員工積極進行知識生產(chǎn)和交流。

    將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，是知識積累和應用管理的目的，通過對知識積累和應用管理使企業(yè)能夠更好地運用企業(yè)人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和創(chuàng)新能力，通過知識積累管理和知識應用管理激勵員工將自己的知識融入集體知識中，形成知識創(chuàng)新能力和企業(yè)的核心競爭力，當企業(yè)的核心競爭力和員工的知識優(yōu)勢結合在一起時，就可以使企業(yè)能夠?qū)ν獠渴袌鲂枨笞鞒隹焖俜磻髦堑剡\用內(nèi)部資源、正確地預測市場的發(fā)展方向和變化，使企業(yè)永遠立于不敗之地。要在知識經(jīng)濟時代求得生存和發(fā)展，必須將信息與知識、知識與人、知識與管理結合起來，以示企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展。

二、國外知識型企業(yè)的人才資源管理

    人在知識經(jīng)濟時代具有特殊的重要性，因為知識的開發(fā)、更新和應用都需要人來完成。從員工在知識型企業(yè)中的重要性來看，并不是因為他們掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造新的知識的能力，他們可以在沒有先例可循的情況下在實踐中不斷豐富、支配和應用創(chuàng)新知識。員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力是一種特殊資源，企業(yè)應該針對其在知識開發(fā)中的獨特性，實行有效的、有針對性的人才資源管理。

    為了實現(xiàn)對人才資源的有效管理，國外企業(yè)通常將企業(yè)內(nèi)部的人才資源按照其對知識的生成、交流、應用所起的不同作用分成五類：? 知識生產(chǎn)者或構思者。他們能夠通過對市場、產(chǎn)品、知識的分析，提出新產(chǎn)品、新工藝、新服務的構思，即對知識商品化的可能性進行構思。? 知識商品化的倡導者。他們能夠確認新知識或新構思，能夠提出并推動新產(chǎn)品、新工藝、新技術和新服務的實現(xiàn)。? 知識商品化的領導者。他們有能力策劃、協(xié)調(diào)在知識商品化過程中涉及的各項具體活動及人員，以順利完成知識的商品化。? 知識分析者。他們主要完成對影響企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的信息和知識的收集、整理、分析和傳播，促進知識的交流和更新?！? 幕后保護人。能夠指導前四種關鍵人物中的缺乏經(jīng)驗者，在幕后保護、支持知識的創(chuàng)新、應用，給遇到挫折的前四種關鍵人物以支持，甚至不惜提供“非法”的計劃外經(jīng)費支持員工在企業(yè)內(nèi)部個人創(chuàng)業(yè)。知識型企業(yè)的人才資源管理重點是放在這五類關鍵人才上的。

    國外知識型企業(yè)對人才資源所擁有的隱性知識往往采取各種方法促使其自覺地奉獻給企業(yè)，為大多數(shù)員工共享，使員工的隱性知識轉化為企業(yè)的強大生產(chǎn)力。企業(yè)除了利用內(nèi)部計算機信息網(wǎng)絡，為員工的知識共享提供方便外，還鼓勵員工積極奉獻自己所具有的創(chuàng)新知識，讓奉獻出隱性知識的員工覺得，奉獻出自己所具有的知識要比讓知識永遠滯留在自己的頭腦中好得多。其主要措施有：一旦某一員工所提出的創(chuàng)新知識得到其他員工的響應或被知識商品化倡導者所確認，他就有權組織一些員工實現(xiàn)其設想，并從中獲得相應的報酬和獎勵。如果該員工缺乏組織才能，企業(yè)就應提供有影響的管理人員予以幫助，或者由其他具有管理才能的知識商品化領導者組織開發(fā)，但是首先提出這種創(chuàng)新知識或構思的員工，或在創(chuàng)新開發(fā)中提供關鍵知識幫助的員工都有權從這種開發(fā)活動的收益中獲得一定的報酬，以此來激勵員工積極奉獻自己頭腦中的隱性知識。

    為了激勵員工創(chuàng)新，企業(yè)應不計代價。國外知識型企業(yè)在激勵員工創(chuàng)新方面，不僅給一流的人才提供一流的工作、生活環(huán)境，而且還在企業(yè)的產(chǎn)權分配方面加以考慮，將企業(yè)關鍵人員和企業(yè)的發(fā)展前景緊緊綁在一起，共擔風險、分享收益。例如，讓職工在一定時間內(nèi)（二、三年內(nèi)）以事先約定的價格購買企業(yè)一定數(shù)量的股票，使員工的利益和購股價的變化緊密地聯(lián)系在一起。由于知識也是一種重要的經(jīng)濟投入要素，而且是一種更重要的經(jīng)濟投入要素，根據(jù)“誰投資，誰擁有”的原則，知識的投入自然應該“擁有”其相應的資產(chǎn)權。這樣才能使具有創(chuàng)新才能的員工將企業(yè)看成是自己的企業(yè)，全心全意地投入自己的精力，并且必要時還允許員工在企業(yè)內(nèi)部進行個人創(chuàng)新，即員工可以在一定的工作時間內(nèi)，動用企業(yè)的資源進行個人創(chuàng)新活動。一旦創(chuàng)新成功，該成果歸員工所有，但是員工必須以企業(yè)的統(tǒng)一品牌進行商品化生產(chǎn)，并由企業(yè)提供資金、人員、物資等方面的支持，由企業(yè)和員工共同分享知識創(chuàng)新所帶來的好處。例如，美國3M公司的組織結構設計就是要特意鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新精神。一旦他們的自主創(chuàng)新成功后，他們就可以在3M公司的品牌下經(jīng)營自己的事業(yè)。同樣，美國惠普公司就明確規(guī)定員工可以利用其中15%以內(nèi)的工作時間與相應的企業(yè)資源，自由從事與創(chuàng)新有關的活動，事先無須獲得主管同意。因為，這些知識型企業(yè)的高層領導認為，追求創(chuàng)新的成功要比嚴格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度更為重要。員工的自主個人創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部最具有創(chuàng)新成效的活動，是企業(yè)集團發(fā)展過程中必不可少的催化劑。

    對員工的知識應用激勵不僅發(fā)生在員工成功應用知識之時，更應該在員工進行知識應用、知識創(chuàng)新遭到失敗時給予寬容，鼓勵員工在創(chuàng)新中不怕失敗。只有管理人員對失敗的高度容忍，員工的知識才可能從失敗中更新、完美。員工在知識創(chuàng)新中是否怕失敗，在很大的程度上取決于管理人員對失敗的容忍程度。當然，管理人員寬容態(tài)度必須有賴于企業(yè)內(nèi)部或外部的風險基金支持，有風險基金支持的管理人員才可能允許知識創(chuàng)新的失敗，否則一次知識創(chuàng)新失敗就可能使企業(yè)陷入不能自拔的困境。近年來美國知識型企業(yè)在推動美國經(jīng)濟發(fā)展的過程中所起的作用是有目共睹的，遠遠超過了歐洲、日本等其它西方發(fā)達國家的知識型企業(yè)所起的作用，其中的一個重要原因是美國的風險基金比其它西方國家更為發(fā)達、更加有效。

    在知識經(jīng)濟發(fā)展過程中，要使員工能夠較好地學習、應用新知識，就必須加強對員工的教育、培訓，提高企業(yè)的人才資源整體素質(zhì)，使知識型人才能在瀚浩的知識海洋里建立適應自己、適應環(huán)境的動態(tài)知識結構，能夠主動攝取有關知識，開拓視野，綜合運用知識進行創(chuàng)新、開發(fā)。而這些能力的形成都有待于企業(yè)人才資源素質(zhì)的提高，有待于企業(yè)員工科技水平、技術能力的提高。因此，對員工的培養(yǎng)和知識資源的開發(fā)是企業(yè)人才管理的當務之急。企業(yè)除了充分挖掘本企業(yè)員工的知識資源外，人才資源的開發(fā)管理還應該注意對“外腦”的使用，企業(yè)外專家、學者的人才資源也應該是企業(yè)人才資源開發(fā)管理的對象。

    在對企業(yè)人才資源管理中應該給創(chuàng)新觀念和創(chuàng)新思維充分的成長空間，即：在知識創(chuàng)新中，不應強求具有獨特思維的員工在提交一份厚厚的創(chuàng)新計劃書或市場調(diào)查分析報告以后，才為其提供創(chuàng)新機會，這種限制創(chuàng)新人才活動空間的管理方法往往會扼殺許多知識創(chuàng)新行為。由于知識創(chuàng)新人員具有較強的主觀能動性，常常不按常規(guī)處理日常事情，和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風會產(chǎn)生極大的障礙，因此，需對知識創(chuàng)新人員實行特殊的寬松管理。

    在傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)管理模式中，過多地依靠了管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，這在一定程度上束縛了員工個性和創(chuàng)造性發(fā)揮。在知識經(jīng)濟時代，員工的知識更豐富，獲取知識、信息的能力，以及處理、應用知識、信息的能力更強，因而，在激勵員工自覺參與管理和創(chuàng)新時應以人為本，順應人性，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度約束之下被動地工作，，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。

三、國外知識型企業(yè)的組織結構管理

    知識是否能夠在企業(yè)內(nèi)得到有效的應用，其中的一個重要條件就是，員工必須能夠順利地進行知識交流。員工間的知識交流不僅要在具有相同知識結構的人員之間進行，更重要的是要和具有不同知識結構的人員進行交流。這樣才能從不同的知識結構和知識領域內(nèi)獲得靈感和啟迪，并且在應用知識進行創(chuàng)新開發(fā)時能夠直接得到不同知識結構人員的幫助，以彌補自己的不足。因此，知識經(jīng)濟時代的組織結構必須有助于知識的交流和應用，而目前國內(nèi)企業(yè)所采用的金字塔型組織結構卻嚴重地禁錮了不同部門具有不同知識結構的員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的更新和應用。因此，這種組織結構在國外知識型企業(yè)中已被淘汰，而代之以一種新型組織結構。這種組織結構具有這樣一些特點：

    1、有利于員工的相互影響、溝通和知識共享。這種溝通不僅僅發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間，而且還應該發(fā)生在企業(yè)與外部客戶、供應商、同行之間。這樣不僅可以使員工了解其他員工在做什么，自己是否能夠提供幫助，是否對自己的研究工作有啟發(fā)，而且還能使企業(yè)了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客戶需要什么，本企業(yè)是否能夠滿足客戶的要求等等。

    2、有利于企業(yè)的知識更新的深化。組織結構的設置應該使企業(yè)各部門之間能夠交流各自所擁有的知識，能夠使處界的最新知識迅速地傳入企業(yè)，并能迅速被企業(yè)員工所知曉，使企業(yè)和員工所擁有的知識在知識的內(nèi)外交流和合作開發(fā)中得到更新和深化。

    3、有利于企業(yè)集中資源完成知識的商品化。企業(yè)擁有知識的最終目的在于使知識商品化，使企業(yè)獲得更大的市場效益。因此，企業(yè)的組織結構應該有利于企業(yè)調(diào)動資源，集中力量完成知識的商品化，有助于協(xié)調(diào)知識商品化過程中的研究、設計、制造、營銷等各種活動。

    4、有利于企業(yè)掌握對環(huán)境的適應能力。能夠通過對外界環(huán)境的“適應──糾正──再適應”過程使企業(yè)充滿活力，以有助于提高組織的工作效率，能夠迅速地對外部市場的不確定性、多變性作出迅速、靈敏的反應。

    5、有助于增強企業(yè)員工的團隊合作精神。由于知識型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及到各種人員和多種商業(yè)活動，必須依靠員工之間的團隊合作精神才能使知識的商品化活動順利完成。應該注意的是，這個團隊不僅包含企業(yè)內(nèi)部人員，還應包含企業(yè)的供應商和忠實的客戶。這樣才能使知識產(chǎn)品按照市場需要設計，按照資源最優(yōu)化配置來生產(chǎn)。要組建一個充滿合作精神的團隊，需要員工、客戶和供應商擁有共同的語言、價值觀和企業(yè)文化。此外，還需要員工具有團隊合作精神，認同集體主義。而這些都需要一個具有合作精神的組織結構為其創(chuàng)造基本條件。

    6、有利于知識商品化過程中關鍵角色的明確和確認，使其順利地發(fā)揮各自應有的作用。由于知識經(jīng)濟中資本要素與知識要素的重要性發(fā)生了變化，知識的增值能力遠遠超過資本的增值能力。因此，在企業(yè)組織結構中的知識結構就應該替代資本的權力結構。在組織權力結構設置中，應該注意讓知識淵博、判斷能力強的五種關鍵人物參與更多的企業(yè)戰(zhàn)略決策。

    作為知識經(jīng)濟時代的企業(yè)組織還應該是一種學習型組織，而不僅僅是一個生產(chǎn)、經(jīng)營性的組織。由于知識發(fā)展迅速，知識數(shù)量急劇擴大，知識迅速更新，企業(yè)只有通過不斷的學習、探索、更新才能使企業(yè)常盛不衰。在學習型組織中，全體員工應全心身地終身學習，只有通過不斷地知識更新，員工才能不斷超越自我，才能給企業(yè)帶來新的活力。因此，企業(yè)的組織結構應有利于引導員工的系統(tǒng)學習，使員工能夠系統(tǒng)地學習、思考，能夠?qū)⒎稚⒃诟鱾€員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量。這種學習不僅僅是從他人處獲得知識和信息，更重要的是通過學習來激活員工和企業(yè)的知識創(chuàng)新能力。員工學習新知識，不僅要通過正規(guī)教育或業(yè)余教育來完成，更重要的是通過實踐來完成。因此，企業(yè)的組織結構、管理模式都應該進行較大的調(diào)整，使員工能夠在實踐中和在同他人合作中學習知識并積累知識。

    知識型企業(yè)的組織管理體制還應該是一種寬松的、民主的管理體制，企業(yè)的發(fā)展出路在于企業(yè)管理體制的建設，企業(yè)需要高水平的領導，正確的戰(zhàn)略指導，優(yōu)良的產(chǎn)品服務和實用的、創(chuàng)新的知識和技術。而要達到這一點，就應將企業(yè)的管理模式從嚴格的控制轉向?qū)捤傻墓芾恚谕晟频墓芾眢w系和機制下使每一員工均有余地和動力在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下充分發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性。

    目前上外知識型企業(yè)所采取的組織結構大多是圍繞產(chǎn)品項目開發(fā)而形成的項目網(wǎng)絡組織結構。在這種組織結構中，每一個項目小組都擁有來自不同知識領域的員工，這些員工為開發(fā)某一項目而聚集在一起進行知識的交流和應用。一旦項目完成，就為開發(fā)新的項目而重組，員工在項目開發(fā)過程中不斷地聚集、分散、再聚集，從而使員工和企業(yè)的知識在這種組織的形成、消亡、再形成的過程中得到不斷的交流和更新。

    知識型企業(yè)的組織規(guī)模對企業(yè)的創(chuàng)新有著十分重要的影響。以美國為例，全國的中小企業(yè)技術創(chuàng)新在數(shù)量上占全國的55%以上，中小企業(yè)平均每個員工的創(chuàng)新成果是大型企業(yè)的兩倍。在20世紀重大創(chuàng)新活動中個人電腦、光掃描器、錄音機、速凍食品、DNA指紋技術等都是中小型企業(yè)所為。

    綜上所述，國外知識型企業(yè)的管理是一種高度和諧、親善、融洽的管理，其管理對象是知識，管理重點是人才，管理基礎是組織結構，在管理中強調(diào)企業(yè)和員工的自我組織、自我調(diào)節(jié)功能，注意使企業(yè)成為一個密切合作的團體，能夠在知識經(jīng)濟時代協(xié)調(diào)一致地、有序地、高效地運轉。這種管理模式對我國的高科技企業(yè)的發(fā)展有著重要的借鑒意義，我國的高科技企業(yè)應該注意結合我國企業(yè)的具體特性，發(fā)展適合我國知識型企業(yè)發(fā)展的管理模式。

參考文獻：

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