挖掘創(chuàng)意

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挖掘出分散在員工頭腦中的知識，轉(zhuǎn)化成企業(yè)的創(chuàng)新，這個過程本身就需要創(chuàng)意。

去年，吳慶海作為西門子中國研究院的知識管理高級顧問，想對西門子中國的知識管理流程進行優(yōu)化。于是，他登錄公司的知識管理實踐社區(qū)，在社區(qū)里與世界各地的同事們發(fā)起了一場頭腦風(fēng)暴。

這個流程創(chuàng)新的話題得到了來自世界各地不同部門同事們的關(guān)注，大家紛紛為吳慶海出謀劃策，以至于最后這個問題引起了社區(qū)版主——西門子德國總部一位高管的注意。

隨后，西門子中國一場以知識管理流程優(yōu)化為主題的論壇在上海召開，吳慶海結(jié)合實踐社區(qū)中的“歷史”知識作了主題演講，然后不同膚色的參與者在會場里繼續(xù)他們的頭腦風(fēng)暴。隨后，在同事們的群策群力之下，吳慶海成立了自己的項目組，申請了專項基金。

如今，這項源于當(dāng)初實踐社區(qū)的頭腦風(fēng)暴開始在西門子的產(chǎn)品創(chuàng)新中產(chǎn)生作用：產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)部門改變了原有的、在已有經(jīng)驗和資源上，進行設(shè)計的作法，改為在新產(chǎn)品的研發(fā)階段，就與知識管理部門合作，根據(jù)不同的產(chǎn)品線，整合公司內(nèi)外部的知識渠道，進行全方位的支持研發(fā)。這包括與西門子之外的機構(gòu)合作或征集市場創(chuàng)意，抑或與有相應(yīng)研究成果的大學(xué)建立聯(lián)盟關(guān)系，以及在相應(yīng)的專利檢索上進行投資等。

最近，專攻知識管理的藍凌咨詢公司發(fā)布的“中國企業(yè)知識管理水平”的調(diào)查中指出，通過企業(yè)門戶建設(shè)和內(nèi)部電視頻道經(jīng)營促進知識創(chuàng)新，將成為中國企業(yè)在知識管理領(lǐng)域的主要趨勢。西門子的實踐社區(qū)、天獅集團的內(nèi)部溝通模塊及青島啤酒集團正在建設(shè)的“中央電視臺、地方電視臺”，都是促進知識管理的創(chuàng)新探索。

管理溝通

天獅集團業(yè)務(wù)輻射190多個國家，已在105個國家和地區(qū)建立了分支機構(gòu)，并與全球20多個國家的企業(yè)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，管理著近900萬個會員。龐大的組織架構(gòu)和跨國界的運營，使得因為地域差異而帶來的管理成本非常高昂。

為了解決因規(guī)模帶來的管理問題，天獅引進了一套管理理念和創(chuàng)新模式——導(dǎo)師制度、專家網(wǎng)絡(luò)、溝通模塊等，通過其內(nèi)部KM（Knowledge Management，知識管理）系統(tǒng)實施知識與創(chuàng)新管理。

天獅的知識管理部門從新浪“愛問”和百度知道等IT工具中得到啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)人們在提問與回答的過程中，往往會激發(fā)出創(chuàng)意，并且把一些平時不愿意說的想法表達出來。于是，在天獅集團管理層的規(guī)劃下，員工的日常郵件、通過MSN進行的交流、主題討論和會議等溝通過程，都會一個不落地被“管理”起來。

“在溝通領(lǐng)域上的知識管理共享，真正能把人腦中潛在的有價值思想挖掘出來，從而產(chǎn)生效益，創(chuàng)造出想像不到的知識價值的提升。” 天獅集團全球人力資源中心總監(jiān)張曉典說。

每天早上，當(dāng)天獅財務(wù)部門主管打開電腦，向所屬員工發(fā)出第一封“早上好”的待辦事項郵件時，這個挖掘創(chuàng)新的過程就開始了。員工們會將各自在這一天要解決的問題回復(fù)過去，并且互相進行討論。

張曉典認為知識管理可以創(chuàng)造出意想不到的價值

因為采用了藍凌設(shè)計的內(nèi)部溝通模塊，天獅員工之溝通的往來內(nèi)容會在同一頁面中呈現(xiàn)出來。普通員工對這些內(nèi)容只有使用和閱讀的權(quán)限，而沒有刪除的權(quán)限；相應(yīng)的高級管理者則可以從該平臺的內(nèi)容中整理出當(dāng)天最有價值的信息，上傳到公司的KM系統(tǒng)供大家共享。

天獅集團對于員工之間通過MSN等即時通信工具溝通和舉行網(wǎng)絡(luò)會議產(chǎn)生的內(nèi)容，也有相應(yīng)的知識管理流程及規(guī)范。那些有利于改進企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)容和創(chuàng)意，會在這個過程中產(chǎn)生并保存下來，在得到管理層的認可后進行推廣。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院副教授董小英認為，企業(yè)的創(chuàng)新管理是將企業(yè)中個人的創(chuàng)意、火花、點子收集起來，形成好的概念，之后形成好項目，好的研究成果再通過確認、發(fā)布，變?yōu)槠髽I(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，進而成為企業(yè)的商業(yè)秘密并在企業(yè)中進行跟蹤和推廣的過程。

“這個創(chuàng)新的過程需要IT系統(tǒng)的支撐。”她說。天獅集團將員工的日常溝通變成企業(yè)內(nèi)部媒體的形式，既解決了知識管理前期預(yù)熱的問題，又可以在不斷幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題時，產(chǎn)生創(chuàng)新和新發(fā)現(xiàn)，讓大家有更多的創(chuàng)意產(chǎn)生。

通過類似“超女”的PK方式或日常溝通而產(chǎn)生創(chuàng)意，是一些企業(yè)推動知識創(chuàng)新時遵循的主要思路。而通過IT手段建立的各種內(nèi)部電視頻道或企業(yè)門戶，則成為這種溝通方式的主要載體。

青島啤酒的企業(yè)管理部部長喬向紅提出了“知識經(jīng)營”的概念。她從電視臺的企業(yè)化經(jīng)營當(dāng)中獲得創(chuàng)意，建立了“中央電視臺和地方電視臺”式的知識管理平臺——僅限于公司內(nèi)部播放、收看的電視臺。在其上推出各種綜合頻道和專業(yè)頻道，通過邀請各方專家到欄目中進行PK或互動性交流，激發(fā)出有利于改進企業(yè)管理和市場經(jīng)營的創(chuàng)意，而員工也可以通過觀看這些有趣而生動的PK過程，完成知識或創(chuàng)意的推廣。

共享文化

企業(yè)即使有了好的工具、載體，以及好的知識管理方法，員工不愿共享的文化仍是其進行知識創(chuàng)新的一道坎。一些較早開始推行知識管理的企業(yè)在鼓勵員工共享知識上，都做過各種嘗試。

根據(jù)2005年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，西門子全球在近5年內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品，占了銷售總額的75%。這些創(chuàng)新成果并非全部來源于西門子在世界各地的研究院。為了收集所有部門員工的創(chuàng)新建議，西門子在公司內(nèi)部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即點子、激情、積極性），并有專職部門進行考核和獎勵。

員工的創(chuàng)意與經(jīng)濟效益掛鉤，那些被證實能為企業(yè)帶來效益提升的創(chuàng)意，其提出者將獲得高額獎勵：在西門子中國公司，員工最多可以獲得18萬元的獎金；在西門子全球總部，這個獎金的數(shù)目更高。盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

正是因為這種不拘泥于部門和國家界限的激勵政策，在西門子的實踐社區(qū)，員工們可以根據(jù)自己對不同業(yè)務(wù)的興趣和愛好，決定自己要加入哪個社區(qū)，而無須顧慮其現(xiàn)有的工作范圍。這不僅打破了部門壁壘，形成了跨部門的合作，也因為員工之間的共同愛好使得實踐社區(qū)異常活躍。這樣活躍的實踐社區(qū)在西門子有2200多個，是西門子各類創(chuàng)新的重要來源之一。

在天獅，員工的溝通模塊被指定為他們對領(lǐng)導(dǎo)匯報工作的主要途徑，并且與集團的專家網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)在一起。當(dāng)員工有解決不了的問題時，可以通過向相應(yīng)的專家和部門提問來獲得幫助。知識管理部門通過相應(yīng)的IT工具將同一主題的溝通匯總到一個界面上，通過管理人員的整合，提煉其中的創(chuàng)意。那些創(chuàng)意的直接參與者將在年終績效考核中，得到相應(yīng)的加分獎勵。

對于一些不習(xí)慣于溝通或不愿溝通的員工，天獅推行了旨在幫扶他們的導(dǎo)師制度——通過導(dǎo)師與員工的交流，導(dǎo)師會將員工的想法形成報告提交到天獅的系統(tǒng)中，以促進知識共享和挖掘創(chuàng)意。

青島啤酒則設(shè)立了知識貢獻度指標，考核不同員工、不同部門的知識水平和貢獻度。員工通過貢獻自己的知識和創(chuàng)意以獲得不同的積分，提升自己在整個知識頻道體系中的地位；對整個部門的知識水平，也采用同樣的考核和激勵方式。喬向紅希望，通過推廣“知識積分卡”的管理體系，在企業(yè)的知識貢獻和經(jīng)營上，能創(chuàng)造一種內(nèi)部競爭機制，任何員工在分享別人的知識、貢獻給別人知識的過程中都能獲得積分，進而得到相應(yīng)的獎勵。

在一些以知識和創(chuàng)意為核心競爭力的企業(yè)，將員工的隱性知識顯性化的過程則更具挑戰(zhàn)。

主營汽車設(shè)計的上海同濟同捷科技公司，作為國內(nèi)眾多本土汽車品牌的幕后推手，它培養(yǎng)了一大批既懂本土市場又有設(shè)計技術(shù)的汽車設(shè)計人才。比如最早做比亞迪F6車型技術(shù)開發(fā)的30多人全部來自同濟同捷，如今分布在全國的50多家本土汽車設(shè)計公司中，有30多家與同濟同捷有淵源。

在汽車設(shè)計的過程中，既要遵循一些硬性指標，又要發(fā)揮設(shè)計師的創(chuàng)意，而這些創(chuàng)意大多由一系列復(fù)雜的計算數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。以往，同濟同捷的設(shè)計師給公司只直接提交自己的設(shè)計成品，除了設(shè)計師本人，沒人知道這個車型是怎樣產(chǎn)生的。后來者需要經(jīng)過大量的重復(fù)計算，才可能得出相似的車型，因此一旦人才流失，給公司造成的損失非常大。

為了使公司不因為人才流失而影響產(chǎn)品創(chuàng)新，同濟同捷通過一套KDA（Knowledge Driven Automation，知識驅(qū)動自動化）的IT系統(tǒng)，“留住”了設(shè)計師的創(chuàng)意。

據(jù)同濟同捷總經(jīng)理郎代兵介紹，KDA本身是一套輔助設(shè)計的系統(tǒng)，通過記錄、重復(fù)使用工程知識，快速驅(qū)動、建立、選擇和裝配相應(yīng)的幾何模型，這可以幫助那些缺乏經(jīng)驗的工程師解決復(fù)雜的問題，從而縮短產(chǎn)品設(shè)計的周期。

“不同車型和不同零部件的設(shè)計硬性指標都在系統(tǒng)中被強行設(shè)置，整個設(shè)計過程被分解成不同的步驟，設(shè)計師按圖索驥就能完成設(shè)計，既省去了很多應(yīng)付硬性指標的過程，又可以通過便捷地更改數(shù)據(jù)來表達自己的創(chuàng)意。”他說。而郎代兵沒有主動言明的KDA另一個功用是，設(shè)計師由于對這樣的便捷設(shè)計工具產(chǎn)生依賴性，使得公司將老員工的創(chuàng)新過程和數(shù)據(jù)完整的記錄保存下來，成為后來者的創(chuàng)意源泉。

來源：藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司  周應(yīng)