企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任績效管理應成為各級管理者的主要管理工作

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 　　企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任績效管理應成為各級管理者的主要管理工作

　　每次到了績效評估的時候，不論是對主管或是對員工而言，知識管理系統(tǒng)都是避之唯恐不及：哎!績效評估，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評估指標!不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評估不應只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應該、也必須通過績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何?未來在公司又會有什么樣的發(fā)展機會?如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工?

　　績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實質的效果嗎?其實不然?？冃гu估的有效與否?筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗認為成功的關鍵在于：1、創(chuàng)造對話的機會;2、績效評估必須包含評估與指導的過程;3、建立向上評估的機制。

　　績效評估的三大關鍵要素：成功關鍵1：創(chuàng)造對話的機會才是重點，表格僅是參考

　　真正有效的評估，不在于表格設計有多完美，而在于人本身。在進行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項目逐一問答，流于形式。

　　主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標，在績效評估的過程中進行深入的溝通?？冃гu估的主角是員工，其實員工真的很希望知道：自己的主管對于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法?未來他是否有更進一步發(fā)展的機會?他要如何做才能成功?表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據(jù)，僅僅只是作為評估時的參考。當彼此溝通某些重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關項目作為討論內容的依據(jù)，才不至于過于空泛。

　　主管可以在績效評估之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準備的時間。在進行績效評估時，便可以由這些問題，引導員工在績效評估的過程中，讓員工多表達自己的意見。

　　通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：

　　1、過去這段時間里，自己感到最驕傲的成就是什么?原因何在?

　　2、過去這段時間里，自己學到了什么?

　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

　　4、在工作上最有成就感的事情是什么?

　　5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情?

　　主管可以按照實際狀況的不同自行設計問題。最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然拋出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

　　另一方面，主管也應該做好事前的準備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：

　　1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點或缺點有關?

　　2、績效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么?員工的問題是因為缺乏動機，還是能力不足?如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓練與經(jīng)驗的原因?

　　3、員工是否有某些缺點是不可改變的?這些缺點會影響他的工作績效表現(xiàn)嗎?如果這些缺點已經(jīng)影響到團隊，那么就應該慎重考慮是否有調整工作內容的必要?

　　4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮?該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能?

　　績效評估的三大關鍵要素：成功關鍵2：不僅要評估，更要指導員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展

　　在大多數(shù)的情況下，我們在進行績效評估時，只做到評估的部分。事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的過程：一是評估，也就是評價員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評價，決定是否應給予適當?shù)募?，例如調薪或是職位的升遷異動等。二是指導，針對員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進的?員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮?員工未來在組織內的生涯發(fā)展如何?

　　因此，在績效評估的過程中，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評估階段，主管的角色是裁判;在指導階段，則轉換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側重點也有所不同，不應混淆在一起。當員工想著有沒有可能調薪時，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展?因此，績效評估的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。

　　績效評估的三大關鍵要素：成功關鍵3：建立向上評估的機制，達成雙向的溝通

　　績效評估的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權力的不平等。員工的績效評估結果，必須由主管做出最后的決定。正因為如此，員工也就理所當然的以為，主管才是真正掌握了績效評估的主導權，而自己只能被迫處于被動的角色，也因此容易產生防衛(wèi)的心理。那么，該如何解決權力不平衡的問題?筆者認為建立向上評估的渠道是非常重要的。不僅只有員工接受評估，主管也同樣要接受員工的評估。不一定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員工給你一些建議：

　　1、你認為主管可以做什么，讓你更容易完成工作?

　　2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事?

　　除了平衡彼此的權力關系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動情形，借著這個機會為自己與員工之間的關系，進行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解?或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來?只要有任何小小的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工作。除了平時的溝通之外，更應該通過績效評估的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關系。

　　績效評估的三大關鍵要素：如何進行有效的績效評估

　　如何執(zhí)行績效評估的流程?前面筆者曾說過：績效評估包含了評估與指導兩個不同的階段。首先應從評估開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現(xiàn)成果，給予具體的評價。

　　這當中包括了員工自我評估與主管評估兩個部分。盡管你們兩人對某些項目的表現(xiàn)有不一樣的認知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應再去爭執(zhí)。同樣的，打分數(shù)不是可以討價還價的，主管可以給予員工表達意見的機會，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。

　　筆者建議在評估工作績效時，可以從兩個方面來考慮：

　　1、績效目標的達成：員工是否有達成前次績效評估所設定的目標。

　　2、行為的表現(xiàn)：除了目標的達成之外，主管必須同時考慮，員工達成目標時所表現(xiàn)的行為或是采取的行動，是否恰當。

　　舉例來說，因為有位員工的努力，產品能夠準時的上市。但是員工可能為了達成目標，破壞了與其它部門之間的合作關系。因此，員工在這件事的績效表現(xiàn)則會打一些折扣。事實上，不僅達成目標很重要，如何達成目標也是非常重要的!在評估員工的績效時，主管必須同時考慮兩個不同的方面。

　　以上評估的階段針對的是過去的表現(xiàn)，接下來則是要針對未來的表現(xiàn)進行討論，也就是指導的階段。

　　這個階段屬于開放式的討論。主管可以根據(jù)之前要求員工事先思考的問題，來引導員工說出自己的想法，盡量讓員工多談談自己，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優(yōu)勢或是劣勢問題等。聽完員工的想法之后，主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是咨詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優(yōu)點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現(xiàn)，更了解自己。

　　更重要的是，主管應運用本身對于組織的理解，幫助員工成長。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內達成目標?如何才能在組織內有比較好的發(fā)展?換句話說，主管的意見只是在彌補員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發(fā)展。

　　當然，任何問題的討論都必須有具體的結果，因此在結束績效評估之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達成共識：1、需要改進的問題;2、工作內容的調整;3、下一次績效評估之前應達成的績效目標等。這樣才算是真正完成了績效評估的流程。

　　績效評估的三大關鍵要素：應避免的幾大主觀偏見

　　在實際執(zhí)行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗提醒各位主管，應避免落入以下幾種主觀偏見：

　　1.暈輪效應：單憑員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認定他在所有方面都表現(xiàn)不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關系，所以你想他在辦公室內的人際關系必定也是不錯。然而，事實可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。

　　在評估不同的工作表現(xiàn)或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不應具有因果關系。不應依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。

　　2.對比偏見：主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞?；蚴窃谂c員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現(xiàn)，希望員工也能達到相同的標準。

　　這同樣是誤解了績效評估的意義?？冃гu估比較的是個人現(xiàn)在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過去有所進步?

　　3.仁慈偏見：盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分數(shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應扭曲績效評估的功能。績效評估是為了事實的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效評估之后的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最后的定案。

　　4.同類人偏見：當主管在評價與自己屬于相同類型的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數(shù)人都傾向于認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評估時應該注意的偏見。

　　另外，在績效評估的過程中，應隨時做筆記，將重要信息紀錄下來，方便事后的檢討與參考?？冃гu估的有效與否，其實就掌握在你的手里。無論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應該仔細思考績效評估的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關系、傳遞組織策略的重要機會。