計劃在制造業(yè)物流管理中的核心作用

與物流有直接聯(lián)系的計劃是物料需求計劃（MRP），也叫采購計劃（PR），也就是說采購作為典型的執(zhí)行部門，如果嚴(yán)格地按照PR要求的WHAT（采購什么），WHEN（什么時間要），HOW MANY（要多少）去執(zhí)行了，采購也就干了它該干的工作了。但這里的問題是如果采購計劃不準(zhǔn)確怎么辦？譬如說計劃要求的數(shù)量多于生產(chǎn)的實際需求，物料來了就會形成庫存積壓或者呆滯；如果某一個物料少來了，其他的物料即使來的數(shù)量是準(zhǔn)確的，還會形成庫存的積壓 – 庫存不配套了，多的多，少的少，能不積壓嗎？如果計劃到貨的時間早于生產(chǎn)的開工時間，也會是庫存的積壓，這是容易理解的。由此可見采購計劃在物流管理中的關(guān)鍵地位。

那么，采購計劃怎么會不準(zhǔn)確呢？

依照我們的經(jīng)驗，不外乎以下幾個方面：

第一：生產(chǎn)計劃本身就是不準(zhǔn)確的，或者干脆就沒有一個明確的生產(chǎn)計劃。我們看到很多這樣的企業(yè)：經(jīng)理們?nèi)切袠I(yè)專家，大家只知道埋頭干活，從來就不去搞什么計劃，基本就是干到哪里算哪里，因為他們從來就不認(rèn)為計劃是有用的；比較典型還有國內(nèi)的服裝行業(yè)，他們很少給客戶什么承諾，有貨就發(fā)，沒有也不跟代理商（客戶）打招呼，反正埋頭生產(chǎn)就是了。結(jié)果就是該生產(chǎn)的貨生產(chǎn)不出來，不該生產(chǎn)的，市場不需要的卻生產(chǎn)了一堆。在這種情況下怎么可能產(chǎn)生準(zhǔn)確的采購計劃呢？MRP的基本邏輯就是先有MPS（主生產(chǎn)計劃）或者獨(dú)立需求，再加上BOM（物料清單）分解后產(chǎn)生排產(chǎn)的建議以及采購建議，采購建議經(jīng)過簡單的調(diào)整就變成了正式的采購計劃。

第二：采購計劃的制作沒有依據(jù)生產(chǎn)計劃。這種情況往往是生產(chǎn)計劃自己計劃自己的，采購計劃也是自己計劃自己的，兩個計劃互不通氣！而出現(xiàn)這種情況的原因往往是由于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問題：生產(chǎn)計劃歸生產(chǎn)部門管，采購計劃歸采購部門管，結(jié)果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采購計劃沒有依據(jù)生產(chǎn)計劃制作還是生產(chǎn)計劃在制定的時候沒有考慮物料計劃以及物料的可得性，總之不出事（譬如生產(chǎn)停線，成品交貨不及時）便罷，一出事大家就會相互指責(zé)扯皮，誰也扯不清，最后不了了之，回過頭來只好逼著采購去做緊急采購，逼者供應(yīng)商緊急出貨 … 整個物流系統(tǒng)就會一團(tuán)糟，緊急收貨，緊急報檢，緊急發(fā)料，緊急生產(chǎn) … 什么都是急的，時間長了就是惡性循環(huán)了，整個物流系統(tǒng)也就亂了套。

由此可見，要想保證制造業(yè)物流的有效運(yùn)行就必須至少保證兩個東西：準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃以及與生產(chǎn)計劃配套的采購計劃，而采購計劃與生產(chǎn)計劃又是相互影響，相互制約的 – 生產(chǎn)計劃調(diào)整了，采購計劃通常情況下必須調(diào)整，采購的執(zhí)行也隨之而調(diào)整；反之采購的執(zhí)行如果出現(xiàn)了差異，生產(chǎn)計劃就應(yīng)該及時調(diào)整，否則就出現(xiàn)了脫節(jié)。

有了比較準(zhǔn)確的采購計劃接著就是到貨計劃問題。采購計劃發(fā)給采購員之后還必須經(jīng)歷以下過程：

采購計劃轉(zhuǎn)換為采購定單（PO），而采購定單上的交貨日期卻不一定正好滿足采購計劃的要求日期，可能晚也可能早，晚的原因容易理解，可能是因為計劃的時間少于正常的采購提前期；而PO的交貨時間早于計劃的要求時間則可能是采購出了問題：因為擔(dān)心物料不能及時交貨，在做PO時故意讓供應(yīng)商提前交貨。而等到供應(yīng)商實際發(fā)貨時，可能又會出現(xiàn)針對PO交貨時間的早于或者晚于的情況，而這往往取決于供應(yīng)商的配送計劃，特別是在CIF情況下，配送時間/船運(yùn)公司（貨運(yùn)公司）的選擇是由供應(yīng)商自己決定的，作為買方的我們是很難去控制的，即使你事后去考核供應(yīng)商的及時交貨率（OTD）那也是馬后炮了。所以從這個角度講，要想保證物流的有效流動，供應(yīng)商的配送計劃你還得去控制。

一旦確認(rèn)了供應(yīng)商的配送計劃，我們基本就可以確認(rèn)卸貨計劃了 – 我們經(jīng)常聽到倉儲搬運(yùn)經(jīng)理們抱怨采購員們：為什么你們的貨物總是在下班后到貨？為什么越是周末你們的貨物來的越多？而且從來就沒有提前打招呼？你提前打個招呼我們好給你準(zhǔn)備卸貨的工具/人力??！這其實就是供應(yīng)商的配送計劃與我們自己的卸貨計劃不銜接的問題，而這種不銜接就直接導(dǎo)致了一種不良現(xiàn)象的存在：供應(yīng)商/運(yùn)輸商的車輛大量地在工廠倉庫門口排隊等待卸貨，而工廠的搬運(yùn)人員也忙的一塌糊涂 …

到目前為止，我們可以發(fā)現(xiàn)，整個制造業(yè)物流的有效性取決于以下幾個計劃的有效銜接：

生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性是關(guān)鍵，接著就是準(zhǔn)確的采購計劃，爾后是供應(yīng)商的配送計劃的控制，最后是配送計劃與卸貨計劃的有機(jī)銜接。物料由此流動到工廠的倉庫。但物流到倉庫并不是最終的目的，制造業(yè)物流的最終目的是經(jīng)過生產(chǎn)環(huán)節(jié)及時地把原材料轉(zhuǎn)換成成品，并及時地配送到客戶手中。所以物料到了倉庫之后，或者物料在到達(dá)倉庫之前就必須有一個合理的內(nèi)部配送計劃，而這個內(nèi)部配送計劃實際上與生產(chǎn)計劃又是緊密相連的。如果我們能夠知道來的貨物是為哪個車間或者工段準(zhǔn)備的，而這個車間或者工段的進(jìn)度恰好是在貨到的時候需要這些貨物，那么這些貨物就可以不在倉庫卸貨而可以直接到車間或者工段卸，這樣就可以大大地提高物流的速度，減少物流環(huán)節(jié)，從而降低物流成本，這叫JIT。但一般的企業(yè)由于行業(yè)原因可能很難做到JIT，也就是說物料總要經(jīng)過在倉庫里面儲存這個環(huán)節(jié)。

在這種情況下，如果我們能夠在貨物上（通過跟蹤號）標(biāo)明來的貨物是給哪個車間用的，根據(jù)目前的生產(chǎn)進(jìn)度，來的貨物要在什么時間必須配送到生產(chǎn)車間，那么我們在擺放/存儲的時候就會做到心中有數(shù)，該放到哪里就放到那里，以便于及時方便地抓取/配送出去。而不是象我們看到的很多企業(yè)那樣：貨物一到，誰也不知道這些貨是給哪條生產(chǎn)線/哪個工段準(zhǔn)備的，管它呢，來了貨只要有PO的，咱就收，收了往倉庫里面一放，愛啥時候用就啥時候用吧！根本就沒有一個內(nèi)部配送計劃，結(jié)果就是：貨物可能剛剛被費(fèi)了很大的勁兒擺放到貨架里面，生產(chǎn)線/車間就跑過來要東西了！結(jié)果是倉庫白忙活了不說，生產(chǎn)線的人還會抱怨倉庫的人不長腦子：不知道來的東西馬上要用嗎？還費(fèi)那么大的力氣給整到大里面去！

其實這里面不能全怪倉庫的管理人員 – 一個好的內(nèi)部配送計劃是必須與生產(chǎn)計劃/生產(chǎn)的進(jìn)度控制以及物料到貨計劃，貨物追蹤系統(tǒng)密切結(jié)合起來才有可能被有效地執(zhí)行，才有可能避免不必要的物流動作，而這往往又是內(nèi)部物流的關(guān)鍵，特別是對于一些特殊行業(yè)，實現(xiàn)起來更是不容易。譬如說在造船行業(yè)。正常情況下船是分段制造的，一個分段就如同流水線生產(chǎn)的一個加工中心，不同的分段可能同時進(jìn)行生產(chǎn)也可能按先后順序進(jìn)行，但無論如何，有一點(diǎn)是肯定的：不同的分段需要不同的物料也可能有共用的物料，但總得有一個分段的生產(chǎn)BOM來定義什么階段的生產(chǎn)需要用什么物料。有了這個分段的BOM再加上一個比較準(zhǔn)確的項目分段生產(chǎn)計劃，從原則上就可以實現(xiàn)內(nèi)部物流的有效計劃。具體做法可以是這樣的：

分段1：生產(chǎn)BOM1

分段2：生產(chǎn)BOM2             A1/A2   A3    A4/A5               

分段1所需要的東西包含在BOM1中，如果我們在下采購計劃的時候就能夠把這個信息體現(xiàn)出來，然后采購計劃在轉(zhuǎn)換為PO的時候就可以把這個生產(chǎn)的具體需求信息傳遞給供應(yīng)商，而供應(yīng)商就可以把同樣的信息反映在產(chǎn)品包裝上（譬如通過條形碼掃描系統(tǒng)），這樣一旦生產(chǎn)廠商收到貨就可以通過收貨系統(tǒng)知道該貨物是為哪個分段準(zhǔn)備的，如同能夠同時在系統(tǒng)中查詢項目進(jìn)度信息，這樣就可以決定是否把此貨物配送到生產(chǎn)線或者是放回倉庫儲存。這樣看起來很容易實現(xiàn)，但實際上造船業(yè)不同于流水線作業(yè)的顯著特點(diǎn)是，造船業(yè)的項目計劃相對于流水線作業(yè)來講是非常粗糟的，計劃單位不是天而往往是周甚至是月，項目提前或者推后可能不是幾天的問題，往往可能是幾個周甚至是幾個月，甚至?xí)r間更長 … 在這種情況下要想實現(xiàn)從供應(yīng)商到倉庫再到生產(chǎn)線的有效配送困難是可想而知的。所以在這種情況下，如何密切結(jié)合生產(chǎn)計劃/采購到貨計劃以及內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)度的控制就成為制定內(nèi)部配送計劃的最關(guān)鍵部分。

通常情況下，一旦實現(xiàn)了有效的內(nèi)部物流計劃，生產(chǎn)通常會順利進(jìn)行，而生產(chǎn)的順利進(jìn)行就可以基本保證成品的及時交付了。這樣整個制造業(yè)的物流過程也就差不多可以完成了 – 可以看出來貫穿整個物流過程的核心就是計劃：生產(chǎn)計劃，采購計劃，供應(yīng)商的配送計劃，工廠的卸貨計劃，工廠內(nèi)部從倉庫到生產(chǎn)線的配送計劃，最后是成品配送到客戶的計劃。

但是我們知道，物流通常是有三個流組成的：最基礎(chǔ)的是信息流，建立在準(zhǔn)確的信息流基礎(chǔ)上的是物流，伴隨著整個信息流與物流的則是資金流。信息系統(tǒng)一旦建立，信息流就有了最基本的硬件保證，只要維護(hù)其準(zhǔn)確性就可以了，那么剩下的就是如何計劃資金流了 – 沒有有計劃的資金流就沒有物流，而這個資金流的計劃反應(yīng)在物流上實際上就應(yīng)該是一個庫存的計劃過程。流動的全是庫存！流動的全是資金！計劃好了物流各個接點(diǎn)上的庫存也就是計劃好了現(xiàn)金流，保證了現(xiàn)金流，物流也就不會斷了，反之只要物流還在源源不斷地流，資金流也就有保障了。

假設(shè)廠商的每天產(chǎn)值：500萬RMB，其中物料成本為70%，那么每天所需要消耗的原材料價值為：350萬RMB；為了保證生產(chǎn)對原材料的需求，假定廠商保留兩天的原材料庫存，那么廠商原材料庫存為：700萬；廠商為了保證對客戶的供應(yīng)，設(shè)定成品庫存為一天，那么廠商的成品庫存為500萬RMB；假設(shè)從供應(yīng)商到廠商的平均運(yùn)輸周期為三天，那么，原材料在途庫存為：1050萬RMB；供應(yīng)商為了保證對廠商的供應(yīng)，假設(shè)設(shè)定一天的安全庫存，那么供應(yīng)商的庫存為350萬RMB；假定從廠商到客戶的運(yùn)輸周期為兩天，那么成品的在途庫存為1000萬RMB；廠商寄售在客戶處為一天庫存量，總價值為500萬，這樣分布在供應(yīng)各個物流接點(diǎn)上的庫存資金分布情況如下：略

這樣我們就很清楚地看出：為了支撐廠商每天500萬RMB的產(chǎn)值，整個供應(yīng)鏈各個物流接點(diǎn)所需求的總資金量為：4100萬，其中供應(yīng)商承擔(dān)350萬，廠商承擔(dān)3750萬。這是一種非常簡單的庫存資金計劃，而實際上如果能夠解決廠商的生產(chǎn)計劃與采購計劃的銜接問題，廠商的700萬原材料安全庫存是不需要的或者至少可以大幅度降低；而如果廠商的生產(chǎn)計劃能夠與對客戶的配送計劃密切結(jié)合，廠商自己的成品庫存以及寄售在客戶處的500萬都可以大幅度降低，整個供應(yīng)鏈各個物流接點(diǎn)的庫存就可以大幅度降至2400萬左右；如果能夠想辦法縮短原材料庫存與成品庫存的運(yùn)輸周期，整體資金需求還會下降。