讓IT規(guī)劃落地的招數(shù)

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如何讓IT規(guī)劃落地是CIO們面臨的普遍問(wèn)題，尤其在IT與業(yè)務(wù)深度融合之際。在2006年度“中國(guó)優(yōu)秀CIO”的頒獎(jiǎng)禮上，一位剛剛獲獎(jiǎng)的CIO向同行們?cè)V苦：自己辛苦做出來(lái)的IT規(guī)劃受到業(yè)務(wù)部門的抵制，沒(méi)法落實(shí)下去。這個(gè)問(wèn)題讓在場(chǎng)的人有點(diǎn)兒意外，因?yàn)檫@位CIO所在企業(yè)一向處于行業(yè)信息化的領(lǐng)先地位，沒(méi)想到在實(shí)際執(zhí)行中，他也面臨其他CIO同樣的困惑。

張華文為了IT 規(guī)劃落實(shí)，采用了不少“招數(shù)”

“搞定”老板

談到IT規(guī)劃難以完全落地的問(wèn)題，大部分CIO首先將原因歸結(jié)為“老板不重視”?！熬拖衿髽I(yè)上ERP一樣，如果老板只將實(shí)施ERP看成僅是IT部門的事，多半不會(huì)成功。其實(shí)，執(zhí)行IT規(guī)劃就是實(shí)施若干個(gè)IT項(xiàng)目，一把手如果不能正確對(duì)待，根本不可能順利落地?！?廈門建發(fā)集團(tuán)公司信息化應(yīng)用管理部總經(jīng)理許明談道。不厭其煩地向老板解釋IT規(guī)劃的重要性，許明這幾年沒(méi)少做。讓他欣慰的是，隨著他的不斷解釋，這幾年老板對(duì)IT規(guī)劃的態(tài)度已發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變——“IT戰(zhàn)略從不被重視，變?yōu)榕c財(cái)務(wù)、品牌、投資等并列的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略之一”。

華潤(rùn)萬(wàn)家總部信息部IT總監(jiān)張華文剛被老板冠上了“羅嗦”的“美名”，起因便是他正在努力執(zhí)行企業(yè)全新的IT規(guī)劃——系統(tǒng)整合。從華潤(rùn)和萬(wàn)家2002年合并成立新公司開始，新的華潤(rùn)萬(wàn)家股份公司里就同時(shí)存在著4套供應(yīng)鏈體系和IT系統(tǒng)。隨后，基于全國(guó)供應(yīng)鏈的整合就貫穿了華潤(rùn)萬(wàn)家的公司治理主題，這一整合的直接后果是華潤(rùn)萬(wàn)家前幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑。事實(shí)證明，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)各大區(qū)之間的供應(yīng)鏈?zhǔn)歉盍训?，且全?guó)不同區(qū)域的顧客同質(zhì)化程度也較低，既不能全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送，也不能以一種營(yíng)銷方式應(yīng)對(duì)全國(guó)市場(chǎng)。在這種大市場(chǎng)環(huán)境下，總部要求各分公司統(tǒng)一向總部相應(yīng)管理部門匯報(bào)的政策，在不同的管理文化中難以得到有效執(zhí)行。

配合著總部對(duì)幾個(gè)并購(gòu)企業(yè)的第一次整合，張華文在整合全公司的IT系統(tǒng)時(shí)也遭到了抵制。2005年，張華文開始第二次執(zhí)行IT規(guī)劃，這次的規(guī)劃分3部分：一是形成集中式財(cái)務(wù)管理，投資項(xiàng)目也包括在內(nèi)；二是落實(shí)新業(yè)務(wù)系統(tǒng)；三是加強(qiáng)網(wǎng)站、門戶、知識(shí)管理、郵箱管理等輔助系統(tǒng)。

為了讓這個(gè)全新的IT規(guī)劃順利落地，張華文首先做的是獲得老板的支持，于是，他利用大會(huì)小會(huì)、吃飯喝酒等一切機(jī)會(huì)，跟老板講IT規(guī)劃、IT戰(zhàn)略，其“羅嗦”的“美名”也由此而來(lái)。終于，他制定出來(lái)的IT規(guī)劃得到了老板的理解與認(rèn)可。

戰(zhàn)略著眼  業(yè)務(wù)著手

在很多CIO看來(lái)，IT規(guī)劃難以落實(shí)的企業(yè)，多數(shù)原因是CEO沒(méi)有重視IT規(guī)劃，且沒(méi)將IT戰(zhàn)略視為企業(yè)總體戰(zhàn)略的必然組成部分。當(dāng)然，CIO在落實(shí)IT規(guī)劃之前，必須保證IT規(guī)劃的正確性，也就是說(shuō)CIO需要正確解讀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并將這個(gè)戰(zhàn)略“翻譯”成為IT規(guī)劃。

有專家提醒，在IT與業(yè)務(wù)日漸深度融合的當(dāng)今，CIO對(duì)業(yè)務(wù)的把握能力，不管是在規(guī)劃制定之初還是規(guī)劃執(zhí)行之時(shí)，都會(huì)對(duì)其結(jié)果產(chǎn)生直接影響。2007年1月，BMC公司攜手EIU(Economist Intelligence Unit，經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部)在亞洲進(jìn)行了一次“IT對(duì)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)程度”的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，不到47%的企業(yè)能夠把IT計(jì)劃和業(yè)務(wù)相結(jié)合；同時(shí)，有51%的企業(yè)不確定IT投資是否覆蓋了企業(yè)各部門，并支持業(yè)務(wù)發(fā)展。BMC公司大中華區(qū)總經(jīng)理羅永堅(jiān)指出，調(diào)查結(jié)果表明許多企業(yè)的IT貢獻(xiàn)程度仍落后于其業(yè)務(wù)發(fā)展水平。他說(shuō)：“如果IT想跟上業(yè)務(wù)發(fā)展步伐，CIO必須能夠站在業(yè)務(wù)需求的角度，對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題做出應(yīng)對(duì)。”

深圳市聯(lián)創(chuàng)實(shí)業(yè)公司的首席信息官陳躍軍就一直強(qiáng)調(diào)，“要保證IT規(guī)劃順利執(zhí)行，CIO必須參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，不僅要幫CEO弄清楚怎樣用IT工具去打現(xiàn)代化的商戰(zhàn)，還要具有CEO的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營(yíng)之道?！?/FONT>

與大多數(shù)忙碌的CIO相比，陳躍軍平時(shí)顯得有些“不務(wù)正業(yè)”——他從不加班，上班的大部分時(shí)間也用來(lái)到各業(yè)務(wù)部門“串門”，時(shí)不時(shí)找人聊聊天，有時(shí)還會(huì)幫業(yè)務(wù)部門化解業(yè)務(wù)難題出些主意。曾做過(guò)業(yè)務(wù)、也自己開過(guò)公司的陳躍軍對(duì)業(yè)務(wù)有著很好的理解力，所以業(yè)務(wù)部門的人也樂(lè)于找他解決困難。漸漸地，業(yè)務(wù)部門有一些流程改進(jìn)想法，總會(huì)來(lái)問(wèn)問(wèn)陳躍軍是否可行、IT能否支持。

陳躍軍：要保證IT規(guī)劃順利執(zhí)行，CIO 必須參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定

在陳躍軍看來(lái)，如果企業(yè)的所有IT需求都是由業(yè)務(wù)部門提出的，CIO在落實(shí)IT規(guī)劃時(shí)就容易多了。于是，深入了解業(yè)務(wù)部門的IT需求成為他工作的主要組成部分。正是在這樣的串門、聊天、解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的過(guò)程中，陳躍軍對(duì)企業(yè)各部門真實(shí)的業(yè)務(wù)需求了如指掌，慢慢地在他的腦中就形成了統(tǒng)一的IT規(guī)劃，隨后循序漸進(jìn)、分步實(shí)施。

聯(lián)創(chuàng)一直是實(shí)行無(wú)貸款經(jīng)營(yíng)的方式，因此在供應(yīng)商中積累了良好的還款信譽(yù)，供應(yīng)商可以接受其稍長(zhǎng)一點(diǎn)的賬期。這樣聯(lián)創(chuàng)就可用供應(yīng)商的貨款支持企業(yè)的高速增長(zhǎng)，而不用跟銀行借貸或少借貸。而在這兩年的高速增長(zhǎng)下，聯(lián)創(chuàng)原來(lái)分離的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)開始出現(xiàn)一些數(shù)據(jù)出錯(cuò)的苗頭。以前，和供應(yīng)商對(duì)賬都是人工處理，隨著規(guī)模加大，既使增派算賬人手，也無(wú)法從根本上解決問(wèn)題，于是，實(shí)施統(tǒng)一的erp系統(tǒng)成為企業(yè)眾望所歸。

這個(gè)IT需求如同以往大大小小的業(yè)務(wù)難題一樣，也是業(yè)務(wù)部門向陳躍軍提出來(lái)的。陳躍軍意識(shí)到，這不是一個(gè)IT系統(tǒng)變化的問(wèn)題，而是在流程上把生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)打通，提升企業(yè)的整體管理水平的需求，將來(lái)隨著企業(yè)再發(fā)展，勢(shì)必還要在系統(tǒng)中加入人力資源、知識(shí)管理和BI方面的系統(tǒng)功能。為此，他制定了搭建“數(shù)字化績(jī)效管理體系”的整體IT規(guī)劃。

開始實(shí)施的自然是企業(yè)急需的ERP系統(tǒng)。在實(shí)施過(guò)程中，陳躍軍考慮了很多人與流程變化的因素，從業(yè)務(wù)部門可以接受的改變出發(fā)。比如在推行PMC項(xiàng)目時(shí)，將生產(chǎn)和物流管理系統(tǒng)聯(lián)通在一起時(shí)，他就選擇了分別給生產(chǎn)計(jì)劃和物流計(jì)劃上一個(gè)模塊，調(diào)整一下流程，待各部門的人慢慢適應(yīng)這些新流程后，他再將兩個(gè)流程聯(lián)接在一起。

陳躍軍強(qiáng)調(diào)的“CIO要有CEO的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營(yíng)之道”，在很多CIO看來(lái)其實(shí)就是CIO應(yīng)該主動(dòng)地讓IT與業(yè)務(wù)進(jìn)行充分融合。許明認(rèn)為，要讓IT規(guī)劃在企業(yè)順利落地有兩大主要因素：一是要讓一把手重視IT規(guī)劃，將IT戰(zhàn)略視為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分；另一點(diǎn)則是在IT規(guī)劃的執(zhí)行過(guò)程中，CIO不僅要讀懂企業(yè)戰(zhàn)略，還需要有過(guò)硬的業(yè)務(wù)知識(shí)以促進(jìn)IT與業(yè)務(wù)的融合。

最近，許明正在幫助建發(fā)集團(tuán)麾下的物流公司實(shí)施堆場(chǎng)管理的信息系統(tǒng)。堆場(chǎng)管理是建發(fā)集團(tuán)在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)戎鳡I(yíng)業(yè)務(wù)之外的新業(yè)務(wù)。許明之前對(duì)其并不了解，為此他在該業(yè)務(wù)還沒(méi)有完全開展之前，就已經(jīng)開始進(jìn)行相關(guān)IT產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研、系統(tǒng)選型。等新業(yè)務(wù)完全展開后，許明的IT準(zhǔn)備工作已經(jīng)做完，他甚至已為堆場(chǎng)管理業(yè)務(wù)準(zhǔn)備好了系統(tǒng)開發(fā)原型，能在短時(shí)間內(nèi)完成系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。于是，新系統(tǒng)的實(shí)施計(jì)劃變得順暢。

技巧與制度并行

CIO在擁有老板支持、深度了解業(yè)務(wù)兩大“落實(shí)IT規(guī)劃”的利器后，不少CIO還有一些獨(dú)特的“招數(shù)”。張華文在進(jìn)行IT系統(tǒng)整合時(shí)，為了讓IT規(guī)劃順暢地執(zhí)行，采用了“樹標(biāo)桿、博信任”的方式：他選擇自己曾任大區(qū)IT總監(jiān)的華南區(qū)樹立標(biāo)桿，項(xiàng)目實(shí)施地點(diǎn)就是華潤(rùn)萬(wàn)家合并前的老萬(wàn)家IT系統(tǒng)?！耙?yàn)檫@樣做的成功機(jī)率高，容易在短時(shí)間樹立樣板、獲得大家的信任?！碑吘估习搴蜆I(yè)務(wù)部門的支持是落實(shí)IT規(guī)劃的基石。

張華文先是借用老板的力量，將各大區(qū)的總經(jīng)理和IT負(fù)責(zé)人召集起來(lái)，共同為達(dá)成華南區(qū)的銷售業(yè)績(jī)想辦法，這其中就包括進(jìn)行IT系統(tǒng)整合。通過(guò)這樣的方法，參與者覺(jué)得“這也是我做出來(lái)的東西”。這樣的參與感使得同樣系統(tǒng)與管理方法推廣到自己大區(qū)時(shí)，沒(méi)有抵觸心理?！耙屗袌F(tuán)隊(duì)、所有利潤(rùn)中心用IT，他們必須先認(rèn)可你的方案，這是最重要的。”張華文說(shuō)。將業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人拉為“同盟軍”的做法，同樣被鄭州宇通客車股份公司信息技術(shù)總監(jiān)王勝軍用得“出神入化”，他甚至用自己部門的IT預(yù)算幫業(yè)務(wù)部門。

2006年，王勝軍在宇通實(shí)施CRM項(xiàng)目，相關(guān)的項(xiàng)目文件里寫著“銷售總監(jiān)是第一負(fù)責(zé)人，信息總監(jiān)是第二負(fù)責(zé)人”。“我配合他?！蓖鮿佘娬f(shuō)。他甚至建議銷售部門在公司里設(shè)立客服中心，以服務(wù)推動(dòng)銷售。通過(guò)這種有效的業(yè)務(wù)建議來(lái)增強(qiáng)“同盟軍”的信任感?！拔野褬I(yè)務(wù)部門的人推到前臺(tái)，我也不爭(zhēng)這個(gè)利，項(xiàng)目成功了，是他的功勞，業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)好了，我的平衡積分卡的考核自然就高了?！逼鋵?shí)，老板心里早有一本賬——項(xiàng)目預(yù)算都是王勝軍做的，花的也是IT部門的錢。

在落實(shí)IT規(guī)劃時(shí)，王勝軍也不會(huì)總做“老好人”，有時(shí)他也會(huì)為了推廣IT項(xiàng)目采取一些強(qiáng)制的手段，如他正在推行總部的管理駕駛艙項(xiàng)目，將一些重要的KPI指標(biāo)提煉出來(lái)，支持決策層的決策。這個(gè)項(xiàng)目要求基層修改報(bào)表、重設(shè)科目。這時(shí)，如果業(yè)務(wù)部門不配合、不愿改變操作習(xí)慣，那么在宇通的IT系統(tǒng)里，他們就會(huì)找不到習(xí)慣了的舊報(bào)表，只能用新開發(fā)的報(bào)表。

為了讓IT規(guī)劃更好地落地，不少CIO利用管理制度監(jiān)控規(guī)劃的執(zhí)行情況。許明把這種工作叫做“糾偏”。在建發(fā)集團(tuán)，IT部門需要每3年做一次IT規(guī)劃，每年在此基礎(chǔ)上做IT計(jì)劃和IT審計(jì)等工作，以保證3年的IT規(guī)劃順利執(zhí)行。

目前，建發(fā)的IT部門分別在各主要業(yè)務(wù)板塊，如物流、貿(mào)易、房地產(chǎn)、旅游等設(shè)置了2級(jí)IT機(jī)構(gòu)。每年，許明都會(huì)將當(dāng)年IT計(jì)劃打印出來(lái)放在案頭，時(shí)刻關(guān)注各二級(jí)機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況。通常在IT規(guī)劃執(zhí)行的第二年末，他還會(huì)請(qǐng)一些專職人員（包括外部審計(jì)機(jī)構(gòu)）對(duì)規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，如IT規(guī)劃是否按照進(jìn)度進(jìn)行、人員是否按計(jì)劃配備、IT權(quán)限與系統(tǒng)備份是否做好等?！凹m偏”制度很好地保證了IT規(guī)劃執(zhí)行中的規(guī)范性，也能夠在企業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整時(shí)及時(shí)做出反應(yīng)。(ccw-IT經(jīng)理世界)