信息技術改變競爭方式

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沒有哪個制造行業(yè)像汽車這樣受惠于信息化--原材料價格和工人工資一路猛漲，新品價格卻不斷下降。現(xiàn)在，汽車廠商們賴以生存的基石，只能是信息技術推動下的，以壓縮成本、提高效益為目標的一次次管理變革。汽車制造是集資金流、知識流、物流和信息流于一身的綜合體，各種流程的速度每快一步，中間環(huán)節(jié)更契合一些，成本就會更少一點。雖然通用汽車在過去20年中，IT投資高達幾百億美元，擁有了世界上最先進的IT系統(tǒng)，但CIO斯金達仍然會不斷發(fā)現(xiàn)可以改進、可以提高生產(chǎn)效率的環(huán)節(jié);雖然豐田利用信息技術，在2000～2005年間再次節(jié)省了100億美元，但社長張富士夫并不滿足--他說，到2010年，豐田要做到制造成本再減15%!這就是信息技術施加于汽車制造業(yè)的魅力。它正一步一步改變汽車產(chǎn)業(yè)的今天和明天!

浙江紹興的王騰是中國早期“下?！钡某晒γ駹I企業(yè)家之一，他經(jīng)營著一家自己的外貿(mào)公司。為了生意方便，他在1995年花了20萬元買了輛桑塔納，盡管普桑直棱直角的造型不但容易產(chǎn)生風噪，還增加了不小的風阻，但這已經(jīng)是當時性價比最優(yōu)越的商務車型了。2000年，王騰花14.8萬元換了部桑塔納2000，這是普桑的改進型，風噪依然容易產(chǎn)生，但內(nèi)部空間舒適了不少，手動變速器比普桑的靈活了許多。而在最近，他再次置換了新車，12.28萬元買了部桑塔納3000“超越者”，這部家用、商務兩相宜的轎車上特別配置了智能型自動控制變速器，讓王騰享受到前所未有的隨意、自如的駕駛快感。

座駕一輛比一輛先進，價格卻沒有水漲船高，這讓王騰十分驚訝：這些年來，鋼鐵、橡膠等原材料的價格和工人工資可都在一路猛漲，為啥汽車的價格卻一再下降?

作為IT領域的局外人士，王騰不知道這就是汽車廠商們在全面實施信息化的基礎上，不斷利用先進管理手段壓縮成本的結果。而對于這些追求精益生產(chǎn)的汽車企業(yè)來說，資金流、知識流、信息流、物流的快速高效就是企業(yè)的生命線。

隨著經(jīng)濟全球化、信息技術的高速發(fā)展，利用IT促進企業(yè)內(nèi)外信息交流，成了汽車廠商們新的競爭方式。從上世紀70年代末的MRP(物料需求計劃)，到當下的PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、SRM(供應商關系管理)……無不體現(xiàn)廠商們利用信息技術來強化流程管理、降低成本、提高效率的決心。而信息化實施水平的高低，也開始成為決定汽車廠商在全球化競爭中成敗的重要元素。

第一章 活躍的汽車產(chǎn)業(yè)IT建設

信息化概念的雛形發(fā)端于美國福特汽車公司的流水裝配線。

1913年福特公司創(chuàng)始人亨利·福特奠定了大規(guī)模汽車生產(chǎn)方式的基礎之后，不斷改造生產(chǎn)系統(tǒng)以降低成本，便成了汽車廠商們永恒的追求。但直到20世紀60年代中期IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出MRP概念--首次借助電腦將生產(chǎn)計劃與原料庫存信息結合在一起，信息化概念才成形并為汽車制造業(yè)所接受。

在此之前，各大汽車廠的生產(chǎn)計劃與原料庫存數(shù)據(jù)幾乎隔離，制定汽車產(chǎn)量的人不知道庫存能夠支持多少汽車的生產(chǎn)，庫存管理人員也不清楚企業(yè)的生產(chǎn)安排。在內(nèi)部信息互不流通的情況下，大家都憑感覺辦事。此后，為了保證生產(chǎn)順利展開，只能為庫存設置一個警戒線，如果低于此線就立即采購。

奧利佛認為，企業(yè)應有詳細的生產(chǎn)計劃和庫存清單，并整理出生產(chǎn)中對各種物料的實際需求數(shù)量和時間，采購部門據(jù)此采購，保證在需要的時間內(nèi)提供足夠的物料。根據(jù)這一理論，汽車公司可以通過內(nèi)部信息的流動，解決生產(chǎn)與庫存間的矛盾，它甚至能夠?qū)崿F(xiàn)車窗裝配工在工作時能適時得到傳送帶傳遞過來的玻璃。

現(xiàn)在看來， MRP給汽車廠商們提供了一條降低生產(chǎn)成本、提高效率的新路。這是它當時給企業(yè)帶來的最直觀益處。

從上世紀70年代開始，美國各大汽車企業(yè)相繼開始了信息化建設。在政府的推動下，美國汽車3巨頭(福特、通用、克萊斯勒)開始了MRP等信息化項目的嘗試。到80年代，美國汽車企業(yè)管理信息化系統(tǒng)應用已十分普遍。通用汽車建立的管理信息系統(tǒng)甚至可以將其分布在49個州的65個銷售部門、11個州的18個產(chǎn)品倉庫和21個州的40個制造部門全部連接起來，利用計算機網(wǎng)絡大大降低了管理、庫存、運輸、分銷等費用。

美國汽車廠商的IT投資回報開始顯現(xiàn)，信息化項目在汽車企業(yè)運營、管理中發(fā)揮的眾多重要作用漸漸深入人心。80年代后期，全球汽車行業(yè)對信息技術的應用進入了一個高潮。日本的豐田、日產(chǎn)，德國的大眾，法國的標致和雪鐵龍等相繼步入信息化時代。幾乎在德國SAP等企業(yè)管理軟件生產(chǎn)商提出ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)概念的同時，各大汽車廠商就開始將這些新的管理手段運用于實踐。

汽車廠商自身信息化能力得到提升，對供應商的信息化能力要求也逐漸提高，汽車物流進入了SCM(供應鏈管理)時代。福特在1987年推出新款車型“嘉年華”時，利用先進的SCM理念，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠負責其他零件和裝配，最后運往美國和世界其他市場銷售--SCM下的全球化大生產(chǎn)幫助福特降低了13%的成本。

隨著管理信息化的深入，汽車廠商的生產(chǎn)能力獲得大幅度提高，市場逐步由“賣方市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”。如今，全球汽車年生產(chǎn)能力大約為6500萬輛，而實際需求不到5000萬輛。面對殘酷的市場競爭，廠商們不得不尋求新的辦法取悅消費者：他們一方面進一步貼近消費者，提供貼心服務--20世紀90年代末，各大汽車廠商紛紛建構起CRM(客戶關系管理)系統(tǒng)，積極尋找和挖掘潛在客戶;另一方面則在信息技術的幫助下不斷推陳出新，用令人眼花繚亂的新車型抓住消費者的心。在2006年，僅在中國市場就有117款新車面世。

除常規(guī)的信息化應用外，廠商們還嘗試著利用模具設計與制造、供應商管理庫存、 及時生產(chǎn)、RFID(無線射頻身份識別)、立體倉庫、商業(yè)智能、競爭情報系統(tǒng)等新技術進一步改善管理流程和壓縮成本。

這些頻繁的IT建設給汽車企業(yè)帶來了翻天覆地的變化。從設計到生產(chǎn)，從采購到銷售，信息化給這個產(chǎn)業(yè)帶來徹底的管理變革。

第二章 節(jié)約創(chuàng)造價值

自從豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎創(chuàng)出“豐田生產(chǎn)方式”后，節(jié)約成本的理念便風靡全球制造業(yè)，而實施信息化的目的也是全力為成本節(jié)約服務。各汽車廠商不斷改進汽車價值鏈流程，利用無縫物流、柔性化生產(chǎn)等手段大幅度降低了整車制造各環(huán)節(jié)的成本。甚至，在同一物價水平考量的話，如今每輛汽車的成本僅是10年前的1/5!

而這就引發(fā)了前文所述王騰買的汽車越來越先進，價格卻一路走低的現(xiàn)象。

電子采購，供應商進入車間

1910年6月的一天，亨利·福特站在Highland Park(高地公園)工廠車間里大發(fā)雷霆。由于汽車底軸沒有及時送達，龐大的車間中數(shù)千員工不得不停工等待，外面無數(shù)的汽車經(jīng)銷商還在不斷催貨，眼巴巴地等著提取T型車。

因為上游供應商時常不能及時供貨，福特的工廠已經(jīng)數(shù)次停工。直到1913年福特建起1.6平方公里，可以完成從鐵礦石、橡膠提煉到整車組裝在內(nèi)的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“The Rouge”車間，才徹底不再受制于供貨商。爾后，各汽車廠商也都想方設法解決這一難題，但似乎除了像福特那樣自力更生搞定所有物料和配件生產(chǎn)外，就只能建立足夠強大的庫存--都是些加大成本的笨辦法。

讓供應商及時供貨是汽車廠商頭疼的難題。豐田喜一郎曾經(jīng)設想：“像汽車制造這樣的綜合工業(yè)，最好能把每個必要的零部件都非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！钡?，落后的信息交流方式如何能讓供應商準時將零件送至呢?

完善了豐田生產(chǎn)方式的大野耐一只能讓采購人員上門催促，這一問題的最終解決還是待到互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)。

福特裝配流水線每天要與數(shù)以千計的供應商對接，因此，福特必須要求每個供應商在合適的時間把部件放到正確位置，這至關重要：放得太早會造成庫存，太晚又要讓裝配流水線等待，所有這些都可能影響生產(chǎn)計劃和效率。公司希望對此進行改進，使裝配廠、供應商和發(fā)貨商之間能自動進行通信。2000年，福特高級信息技術部門著手創(chuàng)建了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，用于增強工廠和供應商之間的通信功能--當物料庫存低于警戒值時快速發(fā)出通知。供應商如能實時了解部件的消耗情況，就可以制訂相應的生產(chǎn)計劃，準時將部件交給工廠。

對汽車廠商來講，簡單的傳遞信息并沒有解決問題。福特在全球有3000多個供應商，年度采購交易額高達800億美元，龐大的供應商隊伍遍及世界各地，每天都要進行大量的采購交易。如何進行實時統(tǒng)計，如何在全球范圍內(nèi)控制采購人員、了解價位水平、購買物品信息，以及供應商的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品優(yōu)勢等信息都是公司管理層的大難題，一旦某供貨商無法及時提供產(chǎn)品，勢必影響到整體生產(chǎn)進度。為此，福特決定借助互聯(lián)網(wǎng)的力量。2000年，福特公司建成了基于互聯(lián)網(wǎng)的采購服務體系，用于自動尋求物料、識別和評估供應商。

在暢通與供應商之間信息流的同時，壓縮采購環(huán)節(jié)也步入汽車廠商的日程。按傳統(tǒng)流程，如果需要采購1萬噸鋼材，那么在這些鋼材真正到達工廠之前，需要經(jīng)過一系列蛛網(wǎng)般復雜的流程--包括規(guī)格、招標、下訂單、驗貨、支付等大約170多個步驟，這是個大批量且運轉(zhuǎn)緩慢的公文流程。

從上世紀90年代開始，汽車廠商們開始有意識地壓縮采購環(huán)節(jié)，其中一個辦法是要求供應商模塊式供貨--將一些相關零件組合成一個模塊，讓供應商組裝完成后供應。2005年，通用的供應商數(shù)量因此削減了14%，豐田則削減了30%的采購成本。2000年，通用、福特、克萊斯勒、日產(chǎn)及雷諾利用電子商務資源，組建了全球最大的零部件采購網(wǎng)絡;每年，超過2500億美元的零件采購在網(wǎng)上進行。此舉極大限度地壓縮了成本：如今的物流成本約占汽車售價的5%，而之前是近20%。

供應商逐漸延伸到整車廠的車間，參與整車裝配工序。2000年，福特在西班牙建成瓦倫西亞裝配廠。在建設之初，福特就將供應商納入了生產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)“福克斯”車型時，福特將整車拆分為不同的模塊，要求幾十家一線供應商分別組建好這些模塊后，通過準確的信息控制，將它們準時送達生產(chǎn)線;而生產(chǎn)線甚至都是從供應商那租賃的。

在完成這些之后，一個現(xiàn)代化供貨模式出現(xiàn)了。

2006年10月30日，英國布蘭克里，本田汽車英國制造公司執(zhí)行總經(jīng)理凱恩·科爾收到“CR-V”車型的儀表盤、傳動器械、液壓件等零件即將告罄的信息，非但沒有緊張還很高興地說“恰到好處”。根據(jù)系統(tǒng)接收的RFID信號，他知道，來自日本、美國等地的25個裝滿零件的集裝箱剛剛在不遠的英國利物浦港口靠岸，3小時后就能進入車間，正好接上最后1個零件。

柔性生產(chǎn)輕裝上陣

供應商準時將零件送到車間后，汽車廠商在信息技術的幫助下開始現(xiàn)代化制造。

2007年3月，福特汽車比利時工廠收到電腦傳來的230輛S-MAX、146輛Galaxy以及480輛第3代“蒙迪歐”的生產(chǎn)指令。雖然只有一條生產(chǎn)線，但總經(jīng)理蓋伊·馬滕斯并不擔心：“只要3種車總數(shù)不超過1200輛，我們就能完成。”而在1年前，他還在為如何生產(chǎn)可以滿足客戶個性化需求的沃爾沃發(fā)愁。這一切因為7.15億歐元打造的柔性化生產(chǎn)線而改變。

按照傳統(tǒng)的方式生產(chǎn)，汽車廠商要想推出一款新車，就必須再蓋一套廠房、重建一條生產(chǎn)線;而重建一套一流廠房、生產(chǎn)線又要經(jīng)過前期調(diào)查、研發(fā)、設計和后期生產(chǎn)調(diào)試等一系列過程，至少需要2年時間和幾億美元。按照這樣的進度，第3代“蒙迪歐”可能要到2009年才能面世!

面對這一窘境，20世紀70年代，歐美汽車廠商提出“世界車”的構想，希望用最少的流水線，最大化地滿足用戶個性化要求;但由于受限于當時的技術水平，其收效甚微。奧利佛博士提出的MRP僅能解決庫存與生產(chǎn)計劃之間的問題，不能對制造流程進行整合。到90年代中期，由于IT技術的迅猛發(fā)展，ERP理念深入人心，為建立柔性化平臺創(chuàng)造了條件。

德國大眾汽車公司是最早實行平臺戰(zhàn)略的公司之一。大眾計劃將原有14個平臺壓縮到4個，即A級、AO級、B級、DC級。其中，A級平臺規(guī)?？蛇_200萬輛，可生產(chǎn)奧迪A3、高爾夫和西特圖樂多等車型。2001年，大眾將90%的產(chǎn)品集中在4個平臺上完成了生產(chǎn)。豐田汽車公司也計劃將原有的40個平臺壓縮到7個。福特公司曾計劃在1999年實現(xiàn)43%的產(chǎn)品由2個平臺來供應。要實現(xiàn)這些，需要十分高明的信息技術，讓零部件在需要時到達流水線上合適的位置。

在汽車廠商的不懈努力下，現(xiàn)代柔性化車間基本實現(xiàn)了“世界車”的設想。

在上海通用總裝車間的流水線上，《IT時代周刊》記者注意到，經(jīng)常是紫色歐寶、黑色別克商務車和藍色別克大轎車魚貫通過沖壓、車身、油漆3大車間。不同車型能順利通過同一生產(chǎn)線進行制造，主要依靠柔性化生產(chǎn)的IT神經(jīng)系統(tǒng)--IT柔性制造控制系統(tǒng)的控制。每輛進入車間的汽車有系統(tǒng)賦予的上海通用生產(chǎn)編號，機器根據(jù)車輛的不同編號可以準確無誤地對其執(zhí)行不同的工作任務。當產(chǎn)品到達人工裝配工位時，所需的物料也會恰好在系統(tǒng)安排下到達工人手邊，工人可以根據(jù)粘貼在車身前左側位置上、與生產(chǎn)編號一一對應的制造信息標簽，正確完成裝配工作。

而前述馬滕斯能夠胸有成竹，正是因為福特具有和上海通用相類似的柔性化生產(chǎn)系統(tǒng)，它同樣能夠準時將所需的物料送到工人手中，自動化機器會根據(jù)不同款式汽車執(zhí)行相應操作。“福特生產(chǎn)廠的現(xiàn)代化意義深遠，它先進的生產(chǎn)質(zhì)量和靈活性使得我們可以對不斷變化的客戶要求作出快速的反應?！瘪R滕斯說。

如今，柔性化生產(chǎn)已經(jīng)成為各大整車廠商的主流生產(chǎn)方式，為汽車廠商帶來巨大回報。2003年，通用便完成了北美29家制造廠中17家的柔性化改造，每年可節(jié)約生產(chǎn)成本15億美元。更少的生產(chǎn)線管理使廠商們可以輕裝上陣，集中更多資源用于生產(chǎn)和設計，從而加速了車型換代，并推動整個產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。

系統(tǒng)銷售，直面客戶

前克萊斯勒負責銷售、營銷及服務的副總裁艾博秋如今一定萬分后悔：他錯誤定義了“賣”的概念。在任職期間，他一味向經(jīng)銷商積壓產(chǎn)品，沒有看到只有產(chǎn)品賣給消費者才是真正“賣出”，導致2006年美國克萊斯勒公司產(chǎn)生了499000輛的過量庫存，自己也因此被降職。

與其相反，日本本田汽車正是因為其正確的銷售策略，在全球范圍內(nèi)取得了成功。本田的策略有3個步驟: 保持與顧客的緊密聯(lián)系，了解顧客的需求，以及盡可能做到超越顧客的期望。隨著全球產(chǎn)能的進一步提升，2007年，全球汽車廠商大約有1770萬輛的產(chǎn)能過剩。廠商們必須真正了解消費者的喜好，有的放矢才能立于不敗。通過信息技術和網(wǎng)絡，處理好經(jīng)銷商與消費者的關系，是其中一項重要的工作。

以前，大眾集團(日本)公司與其242 個經(jīng)銷商的交流，一直依靠低效率的打印、傳真、郵寄，不但耗時，而且容易出錯或產(chǎn)生誤會，經(jīng)銷商對此怨聲載道;與此同時，日本大眾的銷量也開始滑坡。直到2002年，大眾著手建立了e-Relations(電子溝通)系統(tǒng)，才改變了這一被動狀況。這套系統(tǒng)可以通過網(wǎng)絡將大眾公司的信息準確傳遞給經(jīng)銷商，同時將經(jīng)銷商的反饋信息及時帶回大眾，有任何問題都能在第一時間獲得處理。這套系統(tǒng)因為方便快捷很快受到經(jīng)銷商們的歡迎。很短的時間內(nèi)，全日本就有620位銷售員開始使用這套系統(tǒng)，為超過5000名客戶提供了服務。大眾汽車在日本的銷售額也開始節(jié)節(jié)攀升。

而遭遇了挫折的克萊斯勒公司，為了扭轉(zhuǎn)不利局面，公司總裁兼CEO萊索達決心親自來抓銷售。公司重新設計了經(jīng)銷商管理軟件，把經(jīng)銷商庫存納入總庫存內(nèi)，將產(chǎn)品賣出的概念定義為車輛到達消費者手中，希望能與經(jīng)銷商協(xié)同參與市場競爭。

類似的轉(zhuǎn)變也發(fā)生在中國。

2007年1月22日，一汽豐田的經(jīng)銷商年會在廈門召開，總經(jīng)理竹本省三和銷售總經(jīng)理毛利悟早早等候在會場門口，向每位參會人士問好。這讓溫州市豐田經(jīng)銷商汪勝十分感動：“有了真正合作伙伴的感覺?！痹谶^去，汽車公司的負責人往往是最后一個進入會場等待全場掌聲的人。

一汽豐田借鑒日本豐田總部的做法，在2005年年初就將“經(jīng)銷商管理部”改為“經(jīng)銷商支援部”，從公司戰(zhàn)略的層面重視與經(jīng)銷商的協(xié)同發(fā)展。

與經(jīng)銷商溝通最密切的是豐田。早在上世紀70年代，豐田開始構建經(jīng)銷商網(wǎng)絡;而今，這一網(wǎng)絡在信息系統(tǒng)的作用下發(fā)揮出巨大威力。通過IT系統(tǒng)，豐田可以嚴格控制發(fā)貨--經(jīng)銷商只有在賣出1輛豐田車后才能拿到另1輛新車。由此，豐田更準確地把握了真實的市場情況。利用DMS(經(jīng)銷商管理)系統(tǒng)，豐田還組織經(jīng)銷商成立聯(lián)盟，為消費者提供異地維修、汽車金融保險等單一經(jīng)銷商無法提供的服務，幫助他們實現(xiàn)銷售。通過這些措施，經(jīng)銷商與豐田牢牢地綁在了一起。即使是在自身汽車工業(yè)極端發(fā)達的美國，豐田經(jīng)銷商也表現(xiàn)搶眼--經(jīng)常主動出擊，上門了解客戶需求和推銷產(chǎn)品。

雷克薩斯進入美國市場，從零開始，2005年，雷克薩斯全球銷售了39萬輛，其中30萬輛銷售在北美，遠遠超過競爭對手。據(jù)J.D.POWER調(diào)查，雷克薩斯的新車質(zhì)量、可靠性、顧客銷售滿意度，均列美國豪華車市場第一位。取得成功的關鍵一點就是公司用7.5億美元對240家經(jīng)銷商進行了改造，使車間與經(jīng)銷商之間可以實時互動。利用這一先進系統(tǒng)，每個季度，雷克薩斯都會依靠經(jīng)銷商提供的各種配置、款式、顏色轎車的銷售情況，調(diào)整生產(chǎn)，保持對顧客的親和力。通過這些努力，雷克薩斯在美國的客戶忠誠度達到70%，比其他高端品牌高出20%。

很多西方著名的汽車公司也正在積極推行網(wǎng)絡化變革，發(fā)展電子商務，希望通過內(nèi)部網(wǎng)、外部網(wǎng)和國際互聯(lián)網(wǎng)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，直面消費者。

1998年，美國銷售了1500多萬輛汽車，其中通過互聯(lián)網(wǎng)查詢和選擇的用戶就有200萬人;2003年通過互聯(lián)網(wǎng)選車的人增至790萬。面對這一形勢，汽車廠商各顯神通：通用汽車在全球建立了100多個用戶網(wǎng)點，通過互聯(lián)網(wǎng)與顧客保持信息聯(lián)絡。福特收購了英國汽車用品連鎖店，同時建立起公司內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)，并與微軟公司合作開展網(wǎng)絡銷售業(yè)務。此外兩家公司還分別與雅虎公司簽訂了網(wǎng)絡合作經(jīng)銷協(xié)議。豐田則建立了社內(nèi)創(chuàng)意公司，籌備網(wǎng)上交易業(yè)務?？巳R斯勒旗下斯瑪特微型汽車公司在1999年已在德國開展網(wǎng)上汽車訂貨業(yè)務，并于2000年將其推廣到整個歐洲。

第三章 虛擬設計，讓汽車價值鏈協(xié)同

雖然經(jīng)過MRP、ERP以及SCM的改造，供應商能及時、準確地將物料、零件送達整車廠車間，車間內(nèi)剛下線的汽車也能立刻運給經(jīng)銷商，但汽車價值鏈的流程并未獲得根本性的改善，仍然不能并行運作--這些企業(yè)軟件基本上都是用來提高現(xiàn)有運營活動效率的，而企業(yè)需要一場能改變游戲規(guī)則的信息化管理變革。越來越多的汽車廠商和行業(yè)專家將變革的希望寄托在PLM上。

2007年3月23日，星期五，法國巴黎，標致汽車公司總部。

像往常一樣，設計師龔馮友一下班就驅(qū)車離開公司--他要去香榭里舍大道的星形廣場聽自己鐘愛樂隊的演唱。依據(jù)慣例，今年的第1季度末期正是標致汽車的設計高峰期，標致將在9月的法蘭克福車展上推出全新車系標致308。而新車型必須在近期完成方案設計。

作為這一車型設計負責人之一，龔馮友必須完善車輛測試后的不足，并調(diào)整車輛各部位零件設計--這是一系列煩瑣而費事的麻煩工作。按照傳統(tǒng)方式，他要留下足夠的時間給零件商和制造人員，必須加班完成設計。但因為公司實施了三維實時虛擬顯示的PLM，他足以在短時間內(nèi)輕松應付過去必須加班才能完成的工作。龔馮友不得不為此大為驚嘆：“這在以前是不可想象的!”虛擬設計將汽車廠商、供應商以及經(jīng)銷商組合為一個龐大的“虛擬公司”。

在汽車行業(yè)，虛擬設計始于福特公司。1986年，福特投入60億美元設計全新品牌“蒙迪歐”，它融合了世界各國造車精髓，從底盤、發(fā)動機到擋風玻璃都要進行全新設計。為快速、高質(zhì)完成這項工作，德國科隆的汽車設計工作室采用了虛擬設計技術，即利用計算機系統(tǒng)，在電腦中完成汽車的三維設計、制造以及實驗，最終設計的完成比原計劃提前了13個月。1993年，這一新車型在歐洲隆重推出，引起轟動。其設計工程效率是以前的1.25倍，僅此1項至少節(jié)省了2億美元成本。

PLM通過結合兩種軟件實現(xiàn)了這些“奇跡”，即計算機輔助三維組件設計程序(CATIA)和能模擬裝配線乃至整個新工廠等功能的模擬軟件;這使得包括設計、研制在內(nèi)所有工序都可以在電腦中同時進行測試。因此，借助PLM，工程師在產(chǎn)品還處于設計階段時，就可以開始生產(chǎn)布局。

汽車設計是汽車價值鏈的第1個環(huán)節(jié)，也是最耗費時間的環(huán)節(jié)。一般要經(jīng)歷概念車提出、手繪初步設計、效果圖、制作油泥模型、制作樣車、風洞實驗、路試和實車碰撞實驗等步驟。在計算機進入汽車設計流程之前，汽車廠商的設計、開發(fā)部門都是先用鉛筆、規(guī)尺畫圖，用圖紙與公司內(nèi)外進行交流，并根據(jù)圖紙制作實物模型，再根據(jù)模型進一步制作沖壓模具。

虛擬設計為整車設計流程帶來創(chuàng)新--所有那些設計環(huán)節(jié)變得可以拆分，并行操作：在模具師制作油泥模型的時候，零件設計師可以設計各零件的構造形狀并將其發(fā)送給供應商，而實驗人員也可以利用大型計算機開始汽車測試。樣車制造好時，供應商已經(jīng)開始準備沖壓模具組織生產(chǎn)了。甚至，如果在實車測試后需要再次修改也沒有關系，設計師只要簡單地修改一下參數(shù)再進行實驗就可以了。這項技術解放了眾多原先需要徹夜堅守在辦公室的汽車設計師。

新的設計流程對于汽車廠商意義重大。2006年3月，沃爾沃汽車集團利用IBM搭建的超級計算機來運行其關鍵的汽車碰撞模擬系統(tǒng)，樣車需求量很快由原先的50多輛減至10輛。不過這樣做最大的好處不是節(jié)約數(shù)十輛樣車，而是節(jié)約設計時間--它讓汽車平均設計時間由243周降到160周。

不僅如此，虛擬設計可以通過PLM平臺與分布于全球的子公司、供應商和經(jīng)銷商共享。1997年，豐田引入PLM系統(tǒng)，讓產(chǎn)品開發(fā)部門與采購部門、生產(chǎn)部門甚至銷售部門在同一平臺工作：通過網(wǎng)絡，銷售部門將市場需求信息傳遞給設計人員，設計人員也能把需要的零件特性告訴采購部門，生產(chǎn)部門則按照新產(chǎn)品的可能情況設計流水線。通過協(xié)同，豐田的效率得到大幅度提升，27個月的標準產(chǎn)品開發(fā)周期縮短至18個月，甚至14個月。在日本市場，豐田推出新車型的數(shù)量幾乎是競爭對手的2倍，并一舉在產(chǎn)能上加入“500萬俱樂部”，在日本和美國的市場份額都取得快速提升。

為壓縮新品推出周期，汽車廠商往往在設計階段就讓供應商參與其中。1998年，通用汽車大范圍地利用PLM策略，把分布在全球的19個設計中心與供應商連在一起。設計部門在設計最新的凱迪拉克CTS和悍馬H3汽車時，通用的設計、工程人員可以通過PLM系統(tǒng)即時獲取所需資料，并與外部供應商共同制訂設計、工程和制造計劃，實現(xiàn)了1萬個設計數(shù)據(jù)同步。當汽車設計的最后一步檢測完成時，供應商和生產(chǎn)車間也做好生產(chǎn)準備。而在過去，供應商必須在整車廠拿來設計好的零件圖紙后才能開始準備模具、組織生產(chǎn)。在通用，協(xié)同設計讓新品推出的周期比過去縮短了10%。

在中國市場，逐步擁有虛擬設計技術的通用汽車也在加速新車上市時間。2004年投入4款新車，2005年投入10余款，2006年投入18款。快速更新的新品幫助通用牢牢抓住顧客的錢包，使銷售收入和市場份額快速提升。

2005年8月，首席設計師霍克·霍琛勞勃在德國斯圖加特總部為奔馳全新的S系列豪華轎車做2000項技術改進的時候，奔馳中國市場銷售總經(jīng)理魏德已經(jīng)在準備S系列轎車銷售計劃，與經(jīng)銷商洽談銷售合作了;與此同時，奔馳全球采購部門也已經(jīng)開始整理采購訂單，緊鑼密鼓地與零件供應商開始了新一輪的采購談判，而零件商也根據(jù)虛擬圖形設計零件模具準備生產(chǎn);遠在美國阿拉巴馬州的Tuscaloosa工廠則根據(jù)新車型要求調(diào)整生產(chǎn)線。魏德介紹，新車推出前，相隔幾萬里的各地同事就已經(jīng)開始圍繞它，協(xié)同開展工作了。2005年9月，當S系列豪華轎車在法蘭克福車展精彩亮相后，立即出現(xiàn)在全球6000多家經(jīng)銷商的展臺上。這就是PLM帶來的協(xié)同力量!

第四章 信息化改造無止境

在本文成稿前夕，《IT時代周刊》從美國獲悉，通用汽車集團董事長兼CEO里克·瓦格納已經(jīng)十分爽快地在與AT&T的價值10億美元的合作協(xié)議上簽了字。在美國汽車業(yè)不景氣的2006年，美國最大的汽車廠商通用汽車過得并不順遂：雖然他在中國、印度和中東地區(qū)的銷售額分別取得31.8%、16.2%、17%的增長，成為新興市場中增長最快的汽車廠商之一;但公司整體銷量還是下降了8.7%。為此，他不得不在全球范圍內(nèi)裁員3.4萬，關閉了12家工廠，削減各項開支共90億美元。盡管如此，瓦格納對信息化的投資仍然毫不吝嗇。

根據(jù)這筆為期5年的交易，AT&T將協(xié)助通用部署并管理一套標準的集語音、視頻和數(shù)據(jù)于一體的解決方案，這套應用軟件將運行于AT&T為通用建立的全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡之上，以使通用的員工無論身在何處都能使用該系統(tǒng)。

“我們的目標是，無論在世界的哪個角落，都能將汽車生產(chǎn)成本降至最低。此舉是實現(xiàn)這一目標的關鍵一步!”通用CIO拉爾夫·斯金達說。

這是瓦格納2003年5月執(zhí)掌通用以來，在IT投資上的又一次大手筆。過去2年，該公司的IT投資已達驚人的150億美元，而這一數(shù)字還將繼續(xù)增長--斯金達說：“利用IT技術降低通用在設計、生產(chǎn)、流通各環(huán)節(jié)上的成本將是我們長期的工程!作為一支真正的IT團隊，我們不僅要全面支持公司內(nèi)部的全球設計、生產(chǎn)、銷售部門的協(xié)同運營;還要為供應商建立一個標準化的合作流程，實現(xiàn)多個供應商的協(xié)同合作，從而真正通過強化流程管理來提高效率。”

汽車制造是集資金流、知識流、物流和信息流于一身的綜合體，各種流程的速度每快一步，中間環(huán)節(jié)更契合一些，成本就會更少一點。這也許就是盡管豐田已經(jīng)利用信息技術，在2000~2005年間再次節(jié)省了100億美元，但豐田株式會社社長張富士夫仍不滿足的原因吧!張富士夫?qū)π畔⒒\用的前景很有信心，他說，到2010年，豐田能做到制造成本再減15%!

通用在過去20年內(nèi)，IT投資高達幾百億美元，擁有了世界上最先進的IT系統(tǒng)，但斯金達和張富士夫一樣，永遠不會滿足。這位通用歷史上第1位CIO仍然會不斷發(fā)現(xiàn)可以改進、可以提高生產(chǎn)效率的環(huán)節(jié)--利用信息技術來強化流程管理、降低成本、提高效率。他說：“我在通用的使命就是改造?！边@是條沒有終點的探索之路。

豐田喜一郎曾說過：“推開窗戶，外面是一個開放的世界?！毙畔⒒彩侨绱耍龗昝撘粋€個的傳統(tǒng)束縛，一步一步改變汽車產(chǎn)業(yè)的今天和明天!

附：IT技術運用在通用汽車的3個發(fā)展階段

第1階段(1984～1996年)：1984年，為了使公司的技術更好地整合在一起，通用汽車購買了EDS。EDS從通用汽車輸入了數(shù)千名IT員工，在這個階段，EDS幫助了通用汽車的發(fā)展。

第2階段(1996～2003年)：1996年，EDS從通用汽車公司分離，成為一個獨立的公司。在這個階段，通用汽車在IT上的投入在全球汽車公司中處在第一，世界上主要的IT公司大多和通用汽車有合作，通用汽車的IT項目從7000多個下降到2500個。

第3階段(2003至今)：通用汽車的2000名IT員工充分整合供應商資源，使通用汽車真正成為一家全球化的公司。對通用汽車來說，現(xiàn)在不存在任何區(qū)域的隔閡，公司成熟的IT系統(tǒng)可以使任何一個業(yè)務區(qū)域的設計、裝配、生產(chǎn)和銷售毫無阻擋地流向另外一個區(qū)域。(IT時代周刊)