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如何提高我國中小企業(yè)ERP成功率

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  在我國經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中,中小企業(yè)占有十分重要的地位。目前,全國工商注冊中小企業(yè)數(shù)占全部注冊企業(yè)數(shù)的99%,中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。同時(shí),中小企業(yè)經(jīng)過成長的種子期與初創(chuàng)期后,大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項(xiàng)目,進(jìn)入成長期后,原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu),以更為有效地推動企業(yè)快速、高效發(fā)展。所以說中小企業(yè)不但是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的熱點(diǎn),同時(shí)也是值得關(guān)注的ERP應(yīng)用的潛在空間。對中小企業(yè)實(shí)施策略的研究,將有助于在中型企業(yè)中增加風(fēng)險(xiǎn)意識,積極防范風(fēng)險(xiǎn),加大ERP實(shí)施成功的概率。

  一、中小企業(yè)的特點(diǎn)

  1、管理機(jī)制的變化

  中小企業(yè)在成長過程中,有的企業(yè)歷史較長,沉淀也較多;或者是由原來的家族企業(yè)發(fā)展而來,管理上較多的帶有“人治”的意識,企業(yè)會很明顯地感覺到發(fā)展過程中的瓶頸。一方面,企業(yè)在發(fā)展初期會有一定的管理經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累,企業(yè)想有借鑒的保留;另一方面企業(yè)管理者希望借助某種方式進(jìn)一步完善企業(yè)的治理機(jī)制,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

  2、信息化基礎(chǔ)較弱

  由于企業(yè)剛開始還沒有意識到信息化的重要性,很多企業(yè)甚至還沒有專門的IT部門,信息化的現(xiàn)狀往往是各個(gè)部門可能運(yùn)行于不同平臺,無法很好地集成在一起,系統(tǒng)維護(hù)往往由各個(gè)部門自己解決,或由某個(gè)部門的業(yè)務(wù)人員兼任。如此的應(yīng)用現(xiàn)狀造成系統(tǒng)的出錯(cuò)概率增大,數(shù)據(jù)反復(fù)錄入,工作效率低下。

  3、信息化建設(shè)缺乏規(guī)劃

  由于缺少專業(yè)的復(fù)合性人才,很多企業(yè)的信息化需求不是很明確,往往不知道什么時(shí)候應(yīng)該搞信息化,該怎么上,如何進(jìn)行等,對未來的發(fā)展也缺少規(guī)劃,心中沒有底。由此造成想上又不知道怎么上,面對種類繁多的軟件市場,更是“亂花漸欲迷人眼”,由于缺少系統(tǒng)的分析與規(guī)劃,在信息化道路上往往走了不少彎路。企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),剛開始的投入不會很大。

  4、管理思維慣性

  雖然中小企業(yè)在發(fā)展過程中感覺到瓶頸,但他們并不希望剛開始選擇軟件時(shí),就被要求過多地改變自已一貫的流程習(xí)慣和管理思維方式。他們會在信息的集成、管理的控制力度與有效性方面關(guān)注較多。

  5、人力成本低,管理水平提升的要求不迫切

  雖然經(jīng)過了多年的發(fā)展,中小企業(yè)的人力成本還是相對較低,很多重復(fù)簡單的工作可以找到大量的低價(jià)勞動力來完成,對很多國有企業(yè)來說上了ERP,人員削減的壓力更大,相對于動則上幾百萬還不能知道確切效果的ERP投入,用一些廉價(jià)的勞動力更讓企業(yè)覺得放心和易于控制和掌握。

 二、實(shí)施策略

  “丹丸對癥藥為酒,詩賦怡情書訪醫(yī)”--合理定義需求

  企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀,明確引入ERP項(xiàng)目的目的,這樣選型和實(shí)施都會做到有的放矢。

  一般來說,普通用戶是管理方面的專家,而不是ERP的專家,在ERP廠商的投標(biāo)書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”面前,很快會找不著北。這樣是很危險(xiǎn)的,選擇一個(gè)好的ERP產(chǎn)品是實(shí)施成敗的關(guān)鍵,用戶必須堅(jiān)持以自我為主,不要被搞暈了頭。以經(jīng)驗(yàn)來說,以下兩種對待ERP實(shí)施的態(tài)度是值得借鑒的:

  請把你要為之付費(fèi)的ERP產(chǎn)品看作是“工具的ERP”。

  從用戶的角度來看,ERP產(chǎn)品是拿來用的,不是堆砌概念來唬人的。像你采購的其他東西一樣,要用來解決具體問題。

  目前階段實(shí)施的ERP是你完成的第一步或者第二步,還不是最好的那個(gè)。

  天才的愛因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳,所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。

  ERP實(shí)施與做板凳其實(shí)是一樣的,不要總想得到最完美的。在確定本階段實(shí)施ERP的具體目標(biāo)和投入成本時(shí),首先就要認(rèn)識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭,你必須堅(jiān)守己見,選擇適合自己的、在行業(yè)內(nèi)成功使用的ERP產(chǎn)品。

  對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說,往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后忽略了內(nèi)部的一些管理,包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等,使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài),對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題,借助軟件功能來規(guī)范管理;對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說,由于企業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后,跟不上市場的快速反映,重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣,數(shù)據(jù)出處不唯一,甚至誤導(dǎo)決策者,歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享,這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一,再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時(shí)一定要將這些問題細(xì)化,明確實(shí)施次序、實(shí)施重點(diǎn),對于中小企業(yè)而言,定義需求的原則是好用、實(shí)用,不要盲目追求“大而全”。

  “大雪壓青松,青松挺且直”--核心項(xiàng)目小組的作用

  erp系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施必須有一個(gè)具有推動力的項(xiàng)目小組,核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員,并且具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力,最好是全職的,只對決策層負(fù)責(zé),如果核心成員歸屬于部門,在開展工作時(shí)會先考慮自已部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益,這樣實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié),而給系統(tǒng)實(shí)施增加人為的風(fēng)險(xiǎn),以犧牲系統(tǒng)運(yùn)行的有效性為代價(jià)。

  其次項(xiàng)目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實(shí)施壓力的能力。因?yàn)樵陧?xiàng)目的實(shí)施過程中,不可避免地會面臨職能部門的壓力,特別在系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn),如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時(shí),如果沒有堅(jiān)定的意志,有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力,其結(jié)果往往是妥協(xié)。必須明確在實(shí)施過程中,有些是可以妥協(xié)的,有些則堅(jiān)決不可妥協(xié),否則嚴(yán)重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項(xiàng)目小組是實(shí)施ERP成功的重要保障,如果企業(yè)暫時(shí)沒有這樣的人員,也要注意在實(shí)施過程中配合軟件公司做好有意識的培養(yǎng)工作。

  “借問酒家何處有,牧童遙指杏花村”--發(fā)揮實(shí)施顧問作用

  對實(shí)施顧問在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)中所應(yīng)起的作用,有些企業(yè)往往走兩個(gè)極端。一是不相信實(shí)施顧問的作用,認(rèn)為實(shí)施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解,問了也是白問。二是過份依賴實(shí)施顧問也是一種危險(xiǎn)的傾向。對大多數(shù)企業(yè)來說,ERP軟件的實(shí)施剛剛開始接觸,在實(shí)施過程中,利用實(shí)施顧問的經(jīng)驗(yàn),和對整體項(xiàng)目的把握,與實(shí)施顧問充分討論和確定現(xiàn)實(shí)可行并且合理的目標(biāo)。這是保證實(shí)施成功的重要步驟。同時(shí),企業(yè)在選擇實(shí)施顧問時(shí),需要考慮實(shí)施顧問是否真正全過程地實(shí)施過ERP項(xiàng)目,因?yàn)橹挥羞@樣,對未來實(shí)施過程才會有很好的把握,和具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

  “春江水暖鴨先知,正是河豚欲上時(shí)”--選擇流程改變的時(shí)機(jī)

  對于中小企業(yè)而言,由于其管理基礎(chǔ)的約束,流程重建不能全線出擊,必須首先分析全部作業(yè)流程,選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建。全面分析不等于全面實(shí)施,試想,對于剛剛開始接觸ERP思想,信息化程度還不是很高的企業(yè),大面積地流程重組,決策者也不得不有所顧忌,因?yàn)楣芾碚卟⒉幌M竺娣e的流程重組給企業(yè)帶來震動,以及對正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行產(chǎn)生影響。另一方面,我們也會發(fā)現(xiàn)這樣的實(shí)例,企業(yè)實(shí)施一套ERP軟件,光基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程討論就花了大約半年時(shí)間,等正式開始實(shí)施時(shí),發(fā)現(xiàn)一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生改變,假如這樣的改變超過了一定的限度,其結(jié)果往往意味著對項(xiàng)目組成員的信心的打擊,剛開始進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準(zhǔn)確,而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”,流程改變也不可能得到支持。所以對于中小企業(yè),宜采用邊實(shí)施邊調(diào)整的循序漸進(jìn)的流程調(diào)整方法,不一定強(qiáng)調(diào)在實(shí)施之前先進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程重組

  對于中小企業(yè)來說很重要的事情是要關(guān)注自己的長遠(yuǎn)發(fā)展,站在時(shí)代和同行的前列,盡管現(xiàn)在可能覺得實(shí)施信息化的要求不很迫切,在實(shí)施的過程中也會碰到這樣那樣的問題,但是決不能等到市場,客戶,內(nèi)部管理,政策等等逼著你非上信息化的時(shí)候才動手,那個(gè)時(shí)候就會感到來不及了。

 

 

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發(fā)布:2007-03-27 12:04    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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