古代帝王解決績效的絕招

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績效的難題古代君王也遇到過。他們怎么解決的呢?梁山好漢們在戰(zhàn)場上出生入死立下了不少戰(zhàn)功,然而隨后的“英雄排座次”卻讓宋公明傷透了腦筋?？冃гu價工作一著不慎，便會使管理者身陷 “績效門”漩渦。撫今追古，堯舜禪讓的背后，是堯帝長達28年用心良苦的績效評價歷程;西漢初年政局穩(wěn)固的背后，則是“一線業(yè)務人員”與“二線支持與管理人員”績效大小的合理區(qū)分。一把手該如何度過績效難關?不妨從傳說與歷史中采擷一二，窺斑見豹。

《水滸傳》中有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之后，認為時機已經成熟，有必要總結一下工作，進行組織建設?？墒?，如何根據好漢們的績效貢獻來排座次呢?雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理論個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。這個典型的績效評價問題，想必讓宋江非 常棘手。于是，有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調子，“眾頭領各守其位，休再爭執(zhí)，不可逆了天言!”各路英雄也連忙表態(tài)：“天地之意，物理數定，誰敢違拗?”

我們更相信，宋江是這場戲的幕后策劃者，他一定是認識到績效評價是如此之難，所以才巧妙地回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個棘手問題也就算是解決了。

《水滸傳》畢竟是戲說歷史，可以低成本、低風險地解決績效評價難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，都可以看到組織管理者在績效評價方面付出了巨大的心力。其中既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機。

堯舜禪讓，一段漫長的績效評價歷程

據《史記?五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位還有長達28年的時間。其時，部落聯(lián)盟首領選擇接班人是一個可以開放 探討的問題，利益相關者都可以表達自己的觀點，但最終要由首領來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年進行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者”。

在堯連續(xù)否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”舜。大臣們對舜的初步評價是：雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛地與他們相處且不讓他們走向邪惡。這是基于事實的描述法，而不是簡單地說他“好”或者“不好”，也沒有說舜如何精通天文、地理等知識技能，更為關注的 是“做人”的基本面素質。這個理由打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯對舜這位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程，可謂用心良苦。

首先，考核舜的“基本能力素質”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發(fā)展。舜對有著高貴背景的兩位妻子做了訓誡之后，讓她們去老家伺候公婆，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力得到了堯的認可。

其次，考核他“定制度”的能力。堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實施。這可以理解為一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責人，舜的工作是成功的，因為這套制度體系得到了“考勤管理軟件下載”的認可和服從，取 得了較好的效果。

再次，考核他“帶隊伍”能力。堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。

復次，考核他“外部協(xié)作”的能力。堯讓舜負責管理、協(xié)調與各諸侯、使臣的關系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關系，并贏得了尊重。

然后，考核他“現場管理”的能力。舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是有風雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務。

通過以上種種績效評價，堯完全肯定了舜的績效表現，認為“汝謀事至而言可績”，最終確定他為接班人。但績效評價至此還沒有結束，堯只是退居二線而未完全退出，舜也并沒有立即被任命為“總裁”，只是擔任“常務副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是11年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列的績效評價工作，但仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價，還不夠完整。所以，堯對舜作了最后一步的考核。

最后一步是堯讓所有重要的利益相關者表達自己的觀點、對舜進行評價。當然，這也進一步強化了舜擔任“總裁”的合法性，使其政權更為穩(wěn)固。結果，“天下諸侯朝覲者，不之堯之子而之舜;訟獄者，不之堯之子而之舜;謳歌者，不謳歌堯之子而謳歌舜。”

堯選擇接班人的過程歷時二十余年，候選人的范圍并不限于現有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛征求意見，擴展選擇對象，并最終選擇了平民單身漢舜;堯對舜的績效評價是全方位的，既包括對基本能力素質的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協(xié)作、現場管理”等關鍵績效指標的考核;最終制定決策時，還充分 征求了各方的意見，降低了政權交接的風險。

將相不和，趙惠王的績效評價敗筆

“負荊請罪”是有名的歷史事件，在這里我們要關注廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評價者，以及作為評價者的趙惠王。在《史記?廉頗藺相如列傳》中，司 馬遷用關鍵事件描述法來說明藺相如的績效。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“價值連城”。但秦昭王“愿以十五城請易璧”的報價明顯缺乏誠意和契約約束，這個交易也沒有發(fā)生。藺相如的業(yè)績是，運用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊;第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老板保住 了顏面，維護了國家的尊嚴。就這樣，藺相如“坐直升機”成為了趙國的“上卿”。

另外一位被評價者——廉頗，是攻城掠寨的高手，享有國際聲譽。一個例子可以說明他在趙國的地位：秦王邀請趙惠王訪問秦國，趙國內部的判斷是，這次會面風險很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會。廉頗送行時說：“王行，度道里會遇之禮畢，還，不過三十日。三十日不還，則請立太子為 王，以絕秦望”。能夠與現任領導探討繼承人問題的人，必然是重臣。但這樣一位重臣，經過一系列關鍵事件的績效評價之后，地位卻排在了藺相如的后面。

在評價廉頗和藺相如的績效貢獻，確定職位排序方面，趙惠王缺乏明確的標準，而且與績效評價決策的關鍵利益相關者廉頗溝通不足。否則，廉頗也不會抱怨“我為趙將，有攻城野戰(zhàn)之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。“將相不和”的事情鬧得沸沸揚揚，藺相如的手下甚至認 為他過于懦弱而要求辭職。

此時，趙惠王作為領導者，造成將相不和的關鍵責任人，應考慮上卿的任職標準是什么，這些標準是否與下屬充分溝通并達成共識，“舍人”能不能做“上卿”;以及如何衡量藺相如的外交績效貢獻與廉頗的國防績效貢獻。還應斟酌，對藺相如兩次卓越的績效表現，是提供物質獎勵更好，還是提供職業(yè)發(fā)展機會更好?面對績 效管理過程中出現的將相不和，又該如何解決?但趙惠王沒有思考這些問題，在將相不和的關鍵事件上沒有作為。若不是廉頗、藺相如這兩名“考勤管理軟件下載”胸懷坦誠，管理者的敗筆甚或釀下滅頂之災。

慶功宴后，劉邦的績效評價妙筆

西漢建國后，劉邦為了盡快穩(wěn)定來之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據將士們的績效貢獻進行封賞。首先，他對在打敗項羽的戰(zhàn)爭中貢獻突出、相對獨立的各路軍事統(tǒng)帥進行分封，給予最高封賞，即所謂“封異姓王”。因為這個群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后分封爵位。這個過程充滿了爭議，焦點是“一 線業(yè)務人員”與“二線支持與管理人員”的績效貢獻大小問題。劉邦認為蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應該最多。而一線的功臣們則認為，自己在戰(zhàn)場上出生入死，卻沒有一個舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣的爭吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒有得到封賞。輿論開始對劉邦不利， 未被分封的大臣們抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨”。劉邦身陷“績效門”危機。

為擺脫困境，鞏固國家政權，劉邦針對績效評價的各關鍵環(huán)節(jié)采取應對措施。

第一，明確績效標準，區(qū)分戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效。在績效評價過程中，對績效評價的標準存在較大爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高于所有武官，這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質疑，劉邦舉了個不是很恰當，但很能說明問題的例子，有效地區(qū)分了戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎么 回事嗎?”大臣們說：“知道。”劉邦又問：“那你們也知道獵狗吧?”大臣們說：“也知道。”劉邦說：“這個打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗;指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人!”這樣一來，大家就不敢再說什么 了。

第二，注重績效溝通，適時傳遞評價信息。劉邦是一位注重溝通的領導，能夠利用各種機會與大臣們交換關于績效評價的看法。在一次 請大臣們飲酒的時候，劉邦要求大臣如實分析為什么劉邦能夠得到天下而項羽卻不能。大臣們的分析更多是關注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。而劉邦卻避而不談自己的領導才能，借機將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前 臺，表達自己對績效評價的觀點，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎，減少沖突的發(fā)生。劉邦還向重臣了解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發(fā)生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。

第三，關注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性。劉 邦在辦公室的樓梯間看見一些將領聚在一起竊竊私語，就問顧問張良：“這些人在嘀咕什么呢?”張良說：“陛下，您還不明白么，他們是在謀反啊。”劉邦說： “天下馬上就要安定下來了，為什么還要**呢?”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現在給跟您關系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結仇的人都給殺了?，F在朝廷在搞績效評價，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不夠這些人分的，所以，這些人擔心不但得不到封賞，反而 擔心因以前得罪過您而被您殺掉，所以，他們就商量著要**。”劉邦忙問：“那怎么辦?”張良說：“陛下現在最憎恨的人是誰?而且，得大家都知道這事兒。” 劉邦說：“雍齒跟我有過節(jié)，曾經有幾次都讓我很沒面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手。”張良說：“那你就先封他吧，這樣大家就不會擔心自己沒有封賞和被殺了。”劉邦聽后，馬上著手落實有關部門為雍齒確定績效成績并封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事后，高興得喝酒慶祝。

無論是傳說，還是史實，都證明了績效評價是“一把手”工程，制定評價體系，以及對關鍵崗位的績效評價都需要領導者親歷親為;績效評價的內容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，既包括業(yè)績，也包括能力與態(tài)度;績效評價決策的制定要聽取多方利益相關者的意見，保證決策的質量。

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