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不要KPI?別逗了!
最近兩年,績效管理成了過街老鼠,人人喊打。先有流傳甚廣的“績效主義毀了索尼”,索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎歷數(shù)弊端;再有《績效致死:通用汽車的破產(chǎn)啟示》,通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨現(xiàn)身說法。然后是傳聞偉大的谷歌和中國的商業(yè)傳奇小米公司都沒有KPI。
對此,我的看法是:別逗了!
是績效管理毀了它們嗎?
《績效主義毀了索尼》的結(jié)論是:績效主義體現(xiàn)為公司進(jìn)行繁瑣的量化考核,并將考核結(jié)果與薪酬、晉升掛鉤,泯滅了研發(fā)人員的理想和激情,導(dǎo)致產(chǎn)品變得平庸,客戶用腳投票,轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星。
全球汽車行業(yè)老大的通用汽車在2009年破產(chǎn)了,是什么害了通用?鮑勃·盧茨的觀點(diǎn)是:那些精明、小氣、一絲不茍的會計(jì)師(bean counters)。他們商學(xué)院出身,有MBA頭銜,在通用乃至整個普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載界呼風(fēng)喚雨。但其遠(yuǎn)離實(shí)業(yè)的經(jīng)歷、夸夸其談的風(fēng)格、搬弄數(shù)字和表格的偏好,使通用和整個普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載界偏離了產(chǎn)品和客戶至上的軌道,轉(zhuǎn)而追求短期財(cái)務(wù)績效。因此,鮑勃開給通用的藥方是回歸產(chǎn)品和客戶至上的汽車狂人(carguys)精神。
前者說明,績效管理需有度,過猶不及??冃е髁x就像市場原教旨主義和社會達(dá)爾文主義一樣,都“過”了。而通用汽車破產(chǎn),與績效管理無關(guān),如果一定要講“績效致死”,那也只能歸咎于對短期財(cái)務(wù)績效的過度執(zhí)著。
它們沒有KPI?
谷歌確實(shí)沒有KPI.不過,它有一個叫OKR的玩意兒,全稱Objectives and Key Results,意思是“目標(biāo)和主要成果”。這個制度源自英特爾,谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入,沿用至今。在OKR系統(tǒng)下,普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載制定一個目標(biāo)(O),然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”(KR),用來衡量目標(biāo)是否達(dá)成。目標(biāo)的設(shè)定要明確、可衡量,例如不要說“想讓網(wǎng)站更漂亮”,而要說“讓網(wǎng)站的訪問速度提高30%”。跟KPI有區(qū)別嗎?我看沒有。
小米沒有KPI?董事長雷軍說沒有,總裁林斌說有。我猜有。林斌在接受媒體采訪時說:“我們不把財(cái)務(wù)指標(biāo)例如銷售額等當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo),而是鼓勵普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載以客戶為中心……客戶對產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。同時,我們還有很多指標(biāo)來提升普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載和公司,例如做到手機(jī)維修一小時內(nèi)完成,配送速度從三天提升到兩天,客戶電話接通率80%等。”
很明顯,小米不是沒有KPI,而是它的KPI關(guān)注客戶指標(biāo)而非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
錯位的KPI關(guān)注點(diǎn)
那么,問題到底出在哪里呢?我認(rèn)為重要的是KPI所關(guān)注的環(huán)節(jié)出了問題。
解決關(guān)注環(huán)節(jié)問題,平衡計(jì)分卡是一個合適的分析工具。經(jīng)典的“e型”平衡計(jì)分卡包含了兩個績效循環(huán)。一個是近因循環(huán):從戰(zhàn)略出發(fā),要達(dá)成財(cái)務(wù)指標(biāo)(盈利與成長)需上溯到客戶環(huán)節(jié);要達(dá)成客戶指標(biāo)(創(chuàng)造與維持)需上溯至產(chǎn)品環(huán)節(jié)(質(zhì)量與成本);要達(dá)成產(chǎn)品指標(biāo)需上溯至普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載環(huán)節(jié)(利用與探索)。另一個是遠(yuǎn)見循環(huán):優(yōu)秀的普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載帶來偉大的產(chǎn)品,偉大的產(chǎn)品帶來滿意的客戶,滿意的客戶帶來卓越的績效,最終實(shí)現(xiàn)普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載的戰(zhàn)略目標(biāo)。
高瞻遠(yuǎn)矚的公司將關(guān)注點(diǎn)放在了基層普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載和客戶環(huán)節(jié),強(qiáng)調(diào)二者的互動,以創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品,進(jìn)而創(chuàng)造需求和客戶,反倒實(shí)現(xiàn)了良好的財(cái)務(wù)績效,印證了“遠(yuǎn)就是近”。這種戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)向可以稱為“弩形”平衡計(jì)分卡:以客戶—產(chǎn)品和普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載—產(chǎn)品為弩之兩翼,以客戶—普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載為弦,以產(chǎn)品為箭,其指向是財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)。
“弩形”平衡計(jì)分卡在具有兩類特征的普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載實(shí)踐中較為常見:一是服務(wù)性普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載,二是互聯(lián)網(wǎng)思維的普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載。前者的代表是海底撈,其創(chuàng)始人張勇說對門店經(jīng)理的考核只有兩個指標(biāo):客戶滿意度和普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載滿意度。海底撈的服務(wù)員熱情但不做作、忙碌而且快樂、還能自主,拔高一點(diǎn)說,似乎是在享受工作。
后者的代表是小米。雷軍將互聯(lián)網(wǎng)思維概括為七個字:專注極致口碑快。這七個字的共同指向是客戶體驗(yàn)。在產(chǎn)品開發(fā)、發(fā)布、預(yù)售、改進(jìn)、售后等各個環(huán)節(jié),都有小米的客戶深度參與。小米的成功在于把制造業(yè)變成了服務(wù)業(yè),并且是現(xiàn)場服務(wù)業(yè),互聯(lián)網(wǎng)消除了空間障礙,創(chuàng)造了無所不在的現(xiàn)場感。
績效之后
管理是通過別人或與別人一起實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。而績效考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基本手段:與普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載一起設(shè)置目標(biāo),掌握目標(biāo)進(jìn)度,適時調(diào)整措施或目標(biāo),評估目標(biāo)達(dá)成情況,反思并開始下一輪目標(biāo)循環(huán)。所以,沒有考核就等于沒有管理。這是常識。
但管理不應(yīng)止于績效??冃е?,是普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載文化。一個普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載的文化,在大致統(tǒng)一的底色之上,應(yīng)該有著馬賽克一樣的多元與斑駁。沙因講,普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載中有三種典型的亞文化:工程師的文化、銷售員的文化、管理者的文化??冃Э己说淖饔门c終極目的,就是形塑統(tǒng)一并多元的普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載文化,讓普通發(fā)票管理系統(tǒng)下載獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)之外的工作意義感和普通發(fā)票機(jī)打系統(tǒng)下載認(rèn)同感,那么主動性和成長將是應(yīng)有之義。但工程師和銷售員的文化沖突將是永恒的。所以,管理者要做的,不是基于自己的出身或喜好,選擇一方,并通過績效等制度手段強(qiáng)化乃至固化下來。而是保持兩種甚至多種互相沖突的文化基因,并審時度勢,“用一”而行,“執(zhí)兩”而思。做一個法國心理學(xué)托利得所說的智者:測驗(yàn)一個人的智力是否屬于上乘,只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。
結(jié)語是:回歸常識。有人說,現(xiàn)在是眼球經(jīng)濟(jì),凡事要創(chuàng)新,出語要驚人,出位、出柜各種秀。創(chuàng)新?鼓勵(概念創(chuàng)新除外)。出風(fēng)頭?理解。博眼球?未嘗不可。但底線是要有常識。在中國這個據(jù)說嚴(yán)重短缺乏常識的神奇國度,這一點(diǎn)尤其重要,甚至顯得可貴。所以,還是那句話:績效管理已死?
不要KPI?別逗了!
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