工程物資采購發(fā)包問題與管理體系探討

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

 　　一個(gè)工程的完成，必須經(jīng)歷規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購/發(fā)包、施工等階段，而每一階段的工作都將對(duì)下一階段及完工的品質(zhì)有重大的影響，因此每一階段的工作人員，都有責(zé)任去達(dá)到最佳的工作成果。工程發(fā)包一般根據(jù)施工順序先期工項(xiàng)先發(fā)包;但是若有物料波動(dòng)狀況，可能應(yīng)視狀況而提前發(fā)包。細(xì)分工程項(xiàng)目的發(fā)包方式能提升利潤，而選擇承包商須根據(jù)工程規(guī)模與工程品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)來遴選。工程人員常因能力與環(huán)境的限制而無法針對(duì)采購發(fā)包作業(yè)提出有效的管理，該作業(yè)對(duì)廠商而言又是一項(xiàng)需嚴(yán)加把守的關(guān)卡，因?yàn)樗虝r(shí)間內(nèi)決定了該專案成敗相當(dāng)部分，所以廠商必須要嚴(yán)肅的面對(duì)這些因采購發(fā)包作業(yè)缺失而產(chǎn)生的種種問題，并提出可行的解決辦法。

　　一、采購發(fā)包作業(yè)常見問題與完善策略

　　1.常見問題

　　廠商在采購及發(fā)包階段所花時(shí)間占整個(gè)專案時(shí)間比例非常小，但影響程度卻非常大。廠商對(duì)于工程的成敗，在采購及發(fā)包階段就可呈現(xiàn)出來，目前一般廠商在采購發(fā)包作業(yè)中常見問題包括如下方面。

　　一是人員組織架構(gòu)不明確。公司內(nèi)業(yè)人員中若同一作業(yè)由不同人經(jīng)手處理，則容易導(dǎo)致錯(cuò)誤并對(duì)日后責(zé)任歸屬難以追究。

　　二是決策人員信息不足。采購發(fā)包決策人員常未對(duì)工地現(xiàn)場作詳細(xì)的了解，采購發(fā)包項(xiàng)目的數(shù)量較難進(jìn)行有效的掌控。

　　三是尋求小包渠道及信息不足。對(duì)于比較特殊的材料或工項(xiàng)，廠商在尋求符合要求的承商往往需耗用相當(dāng)長的時(shí)間，甚至連找兩、三家比價(jià)可能都有問題。

　　四是小包報(bào)價(jià)不明確，成本難以控制。小包常因報(bào)價(jià)作業(yè)不明確(帶保留以待殺價(jià))，對(duì)施工環(huán)境不清楚、對(duì)品質(zhì)要求不明白，常常進(jìn)場施工后才變卦，導(dǎo)致成本難以控制。

　　五是對(duì)小包難以掌控。在評(píng)選承包商時(shí)，常以施工品質(zhì)、業(yè)界信譽(yù)及財(cái)務(wù)狀況作為標(biāo)準(zhǔn)，但目前都只能靠同業(yè)間詢問以取得資料。

　　六是采購發(fā)包作業(yè)繁雜，容易發(fā)生錯(cuò)誤。工程所用材料及發(fā)包項(xiàng)目眾多，采購發(fā)包作業(yè)繁雜，所以容易發(fā)生錯(cuò)誤。

　　七是未能使用聯(lián)合采購以降低成本。目前業(yè)界采用聯(lián)合采購情形很少，未能運(yùn)用聯(lián)合采購的優(yōu)勢(shì)以降低成本。

　　八是工項(xiàng)資料尚未整合性。相關(guān)資料的使用應(yīng)具備相同使用格式結(jié)介面，信息的整合待加強(qiáng)。

　　2.完善策略

　　一是針對(duì)尋求承商渠道或信息不足，可采用：公會(huì)定期出版信息雜志，提供營造商信息;與設(shè)計(jì)單位聯(lián)系取得建議廠商名冊(cè)供選擇;公會(huì)建立廠商資料，并做評(píng)價(jià)作業(yè)，利用電腦信息連結(jié)成策略聯(lián)盟。

　　二是針對(duì)人員組織架構(gòu)不明確，可采用：公司內(nèi)部組織架構(gòu)需標(biāo)準(zhǔn)化，建立合理體系，確實(shí)執(zhí)行ISO作業(yè)流程;執(zhí)行公司內(nèi)外文件簽認(rèn)，落實(shí)責(zé)任歸屬;員工執(zhí)行擔(dān)保制度，達(dá)到約束及警惕功效。

　　三是針對(duì)決策人員信息不足，可采用：加強(qiáng)對(duì)數(shù)量及項(xiàng)目的審查，并可聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的顧問公司協(xié)助辦理;積極培養(yǎng)人才使優(yōu)良工作團(tuán)隊(duì)能延續(xù)下去;定期召開采購發(fā)包作業(yè)協(xié)調(diào)會(huì)議;對(duì)發(fā)包合約的審查應(yīng)謹(jǐn)慎。

　　四是針對(duì)承商報(bào)價(jià)不明確，造成成本難控制，可采用：確立采購發(fā)包工項(xiàng)范圍及落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)程序;取消口頭報(bào)價(jià)，強(qiáng)制執(zhí)行書面作業(yè)。

　　五是針對(duì)承商的施工品質(zhì)及財(cái)務(wù)狀況難以掌控，可采用：通過同業(yè)協(xié)助查核廠商績效;建立廠商評(píng)價(jià)資料庫，有效執(zhí)行管理工作;以合約規(guī)范廠商，落實(shí)合約精神;建立廠商擔(dān)保作業(yè)，如保證人、保證金等。

　　六是針對(duì)采購發(fā)包作業(yè)繁雜易生錯(cuò)誤，可采用：減少人為作業(yè)，盡量使用電腦及信息系統(tǒng)整合，以達(dá)到電子化管理，避免人為錯(cuò)誤;工作份量及權(quán)責(zé)應(yīng)適當(dāng)劃分，不宜集中于一人，并落實(shí)稽核工作，減少錯(cuò)誤發(fā)生。

　　七是針對(duì)未使用聯(lián)合采購以降低成本，業(yè)者可將各專案采購發(fā)包作業(yè)整合，考量共同采購行為，以量制價(jià)使采購成本降至最低。

　　二、工程物資采購發(fā)包的管理體系建設(shè)

　　當(dāng)前電子商務(wù)運(yùn)用于各類行業(yè)，已成為將來的發(fā)展趨勢(shì)。電子化系統(tǒng)的主要優(yōu)勢(shì)在于減少錯(cuò)誤發(fā)生機(jī)會(huì)、縮減處理時(shí)間以及節(jié)省人力成本等。在工程體系中，電子化運(yùn)用也有廣泛空間。

　　物資采購發(fā)包的管理體系可利用上述整理的采購發(fā)包策略建立一套適用的采購發(fā)包管理系統(tǒng)。系統(tǒng)的專案登錄作業(yè)，應(yīng)包含工程專案基本資料、承攬工項(xiàng)資料。管理系統(tǒng)應(yīng)為日后的通用性考量，采用相關(guān)管理部門所制定的施工項(xiàng)目細(xì)目架構(gòu)及編碼。系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)可以配合各專案需求，建立廠商評(píng)選系統(tǒng)。評(píng)選機(jī)制包括地域性、安全管理、品質(zhì)管理、進(jìn)度管理等，這些項(xiàng)目可以通過進(jìn)行比重設(shè)定及得分計(jì)算，求得各廠商的排名，提供業(yè)者進(jìn)行議價(jià)。采購發(fā)包作業(yè)是工程成敗的重要關(guān)鍵，但在實(shí)際環(huán)境中，少有專門針對(duì)采購發(fā)包作業(yè)過程來進(jìn)行管理和培訓(xùn)作業(yè)。

　　結(jié)合上述所提出的管理體系，可總結(jié)出以下采購發(fā)包策略：

　　一是規(guī)劃設(shè)計(jì)單位與廠商積極配合協(xié)調(diào)溝通，對(duì)該工程實(shí)際需求了解，避免不當(dāng)?shù)淖兞吭O(shè)計(jì)、材料誤用或浪費(fèi)等現(xiàn)象;

　　二是管理部門應(yīng)扮演聯(lián)系廠商的角色，利用電腦信息方式查詢;

　　三是制訂合理的合約管理，規(guī)范業(yè)務(wù)責(zé)任及數(shù)量，以保障雙方權(quán)利;

　　四是建立廠商垂直整合系統(tǒng)，利用電子化管理系統(tǒng)，減少人為錯(cuò)誤，且可即時(shí)提供決策人員相關(guān)信息;

　　五是采用廠商評(píng)選機(jī)制，可于方案中選擇最佳發(fā)包方案，以尋求合理成本;

　　六是利用協(xié)調(diào)會(huì)議可管控各工項(xiàng)的進(jìn)度，并可直接與協(xié)力廠商進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通;

　　七是妥善控制采購發(fā)包作業(yè)進(jìn)度，并確實(shí)掌控專案執(zhí)行進(jìn)度;

　　八是明定采購發(fā)包人員管理制度，建立采購發(fā)包合理作業(yè)流程與保證制度;

　　九是要求廠商提出書面報(bào)價(jià)資料及施工計(jì)劃。

　　版權(quán)說明：

　　1、特別聲明：以上文章內(nèi)容僅代表作者本人觀點(diǎn)，不代表泛普軟件觀點(diǎn)或立場。如有侵權(quán)、違規(guī)，可直接反饋本站，我們將立即刪除。

　　2、免責(zé)聲明：本內(nèi)容來自互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)創(chuàng)作者，不代表泛普軟件的觀點(diǎn)和立場。

　　3、文章版權(quán)：原文來自搜狐網(wǎng)站，版權(quán)歸原作者所有，原文來自https://www.sohu.com/a/321843334_120072792?scm=1102.xchannel:325:100002.0.6.0&spm=smpc.channel_248.block3_308_NDdFbm_1_fd.1.1691736902455G5YXiLb_324