經(jīng)典實(shí)用：三大核心助你構(gòu)建完善KPI體系

上次談到KPI的幾個(gè)關(guān)鍵概念，這次主要是談KPI指標(biāo)如何構(gòu)建?

首先，我們還是要弄清楚KPI指標(biāo)庫(kù)和KPI指標(biāo)體系兩個(gè)概念的區(qū)別。KPI指標(biāo)庫(kù)是某個(gè)崗位或者某個(gè)組織一個(gè)時(shí)期所有的KPI指標(biāo)的集合體，指標(biāo)庫(kù)里的KPI之間沒(méi)有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，只是量的積累，而KPI指標(biāo)體系是指對(duì)一個(gè)崗位或者一個(gè)組織在一個(gè)考核周期內(nèi)篩選的KPI指標(biāo)，這些KPI指標(biāo)之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，可謂是少之一個(gè)則太少，多之一個(gè)則太多，而我們經(jīng)常談的構(gòu)建某一個(gè)公司，一個(gè)部門或者一個(gè)崗位的KPI一般情況下應(yīng)該是指的KPI體系。

究竟應(yīng)該怎么建立KPI指標(biāo)體系呢?要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問(wèn)題：

1、企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?

2、成功的關(guān)鍵因素是什么

3、什么是關(guān)鍵績(jī)效?

4、怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?

5、如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展?

6、定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系?

7、是考核結(jié)果還是考核過(guò)程?

以上問(wèn)題主要摘自彭劍鋒《以KPI為核心的績(jī)效管理》，回答了上述問(wèn)題以后，就要開(kāi)始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結(jié)構(gòu)分解，從目標(biāo)到手段方法;第二種是按主要流程分解，即從目標(biāo)到責(zé)任方法。基于建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系;依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系;依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。

(一)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而疏忽了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。

(二)基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述，如下圖：

(三)平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效

改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)軌跡。這也是為什么平衡積分卡一直被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理工具，而并非只是單純的績(jī)效管理工具的原因。

依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的還需要針對(duì)年度的具體目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的篩選和劃分，經(jīng)過(guò)年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃來(lái)確定。

以上三種方法，是讓大家學(xué)會(huì)如何構(gòu)建KPI體系，也就是KPI指標(biāo)之間應(yīng)該用什么思路去提取，當(dāng)你拿到一個(gè)部門的部門經(jīng)理給你的KPI指標(biāo)之后，用什么方法去判斷這一套指標(biāo)是否合格?就用這三種思路，或者說(shuō)，當(dāng)你把績(jī)效目標(biāo)分解的任務(wù)分到各部門主管的身上時(shí)，你要教會(huì)他們用這三種思路去分解本部門的目標(biāo)。

KPI體系建立以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會(huì)顯得太多，主管們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

通常用三種方式來(lái)選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過(guò)選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來(lái)牽引本企業(yè)提升績(jī)效;第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過(guò)提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。

(一)標(biāo)桿基準(zhǔn)法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)(如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等)。確定最優(yōu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過(guò)各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。

標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類

標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對(duì)象劃分。

按照特性可以分為三類:

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)(總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等)

管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)(市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等);

跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)(客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等)。

按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：

(1)個(gè)體行為標(biāo)桿

(2)流程標(biāo)桿

(3)系統(tǒng)標(biāo)桿。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序

(1)詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸;

(2)選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架;

(3)深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源(包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng);

(4)將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

(二)成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析法

成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI?；舅枷胧峭ㄟ^(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊(又稱“KPI維度”);再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。

通過(guò)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI，分為三個(gè)步驟：

(1)通過(guò)魚(yú)骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

(2)尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問(wèn)題：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過(guò)去成功靠什么，過(guò)去成功有哪些要素;第二，分析在過(guò)去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙;第三，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來(lái)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來(lái)的追求目標(biāo)是什么，未來(lái)成功的關(guān)鍵究竟是什么。

(3)進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。

(4)確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。

指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求;量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺(jué)、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平;易測(cè)算性，考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。

(三)戰(zhàn)略目標(biāo)分解法

確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)各級(jí)目標(biāo)的來(lái)源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。

業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析

業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門。

關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析

關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，通常我們要進(jìn)行兩方面工作：第一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo);第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想，通過(guò)策略目標(biāo)分解來(lái)建立這種聯(lián)系。

通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)確定的關(guān)鍵指標(biāo)僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值，是對(duì)企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的評(píng)價(jià)。其缺點(diǎn)在于只能反映短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效;只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程;只能度量產(chǎn)出績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。不能度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素;

信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性及快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，以及先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。

當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功(或失敗)是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。因此必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工管理四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉，形成財(cái)務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)以及員工管理策略目標(biāo)，進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工管理四個(gè)方面的指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核到績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面通過(guò)員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

公司一級(jí)KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI體系。在分解時(shí)，依然采用平衡記分卡原則，即要求各部門根據(jù)部門的職責(zé)定位響應(yīng)組織的戰(zhàn)略和策略目標(biāo)，在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定部門的目標(biāo)，在組織策略目標(biāo)的指導(dǎo)下分別確定部門的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)以及員工管理策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制定過(guò)程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的SWOT分析

注：本節(jié)內(nèi)容多數(shù)參考了彭劍鋒《以KPI為核心的績(jī)效管理》，對(duì)圖片部分因?yàn)榘婷鎲?wèn)題做了刪減，請(qǐng)感興趣的朋友們好好讀讀這本書(shū)，一定會(huì)比看我的連載有更多啟示!看完這節(jié)，不知道朋友們是否會(huì)有一種感觸：沒(méi)想到談操作涉及的理論竟然更多!

第二種方法基于責(zé)任的KPI分解所涉及的表格：

第三種方法：基于職能分解KPI涉及表格：

(未完待續(xù))

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顆顆談績(jī)效管理（二）績(jī)效管理的理念和基本方法

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顆顆談績(jī)效管理（四）績(jī)效難題答疑

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