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如何做好基于素質(zhì)的績效考核？

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以素質(zhì)為基礎進行績效考核，以對素質(zhì)的具體要求作為產(chǎn)生高績效的保證。只要員工具備勝任某工作的各項要素，就可以在這個崗位上取得高績效。
時下，常用的績效考核方法，大都是以目標或結(jié)果為導向的。我們無法通過現(xiàn)有的績效考核來回答下列問題：
 
* 到底是什么產(chǎn)生績效水平的高低差異？
 
* 為什么有些員工總是不思進??？
 
* 為什么總有人抱怨沒時間把事做好，卻有時間去修改？
 
要回答這些問題，就必須把勝任素質(zhì)考慮進來。1973年，美國管理學家戴維·麥克利蘭論證了行為品質(zhì)和特征較之潛能測試更能有效地決定人們工作績效的高低。此后的各項類似研究都在努力尋找：績效出眾者與績效平平者之間的區(qū)分因素。而這種區(qū)分因素就是我們即將談論的素質(zhì)，它包括知識技能、價值觀念、自我形象、個性特征和社會動機等。
 
一、素質(zhì)與績效
 
只有把提高績效作為考核結(jié)果時，探討基于素質(zhì)的績效考核才是有用的。從投入產(chǎn)出的角度而言，社會動機、個性特征、自我形象、價值觀念以及知識技能等都決定并作用于人的行為以及最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生，而素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在部分“推動”或“阻礙”表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程甚至結(jié)果，如圖1所示。
 
其實這種素質(zhì)與行為的關系，不僅可以指向個人，也適用于一個團隊或組織。而企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標就是通過這些素質(zhì)與行為相互作用所產(chǎn)生的績效，以及績效之間的內(nèi)在驅(qū)動關系最終實現(xiàn)的。
 
因此，基于員工素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關系，一方面，企業(yè)要選擇具備相應素質(zhì)的員工實現(xiàn)并完成對企業(yè)目標的承諾；另一方面，員工也要在識別了解自身素質(zhì)的基礎上，選擇并從事適合其素質(zhì)發(fā)揮作用的工作或職位，從而獲得個人在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展與價值實現(xiàn)。
 
以素質(zhì)為基準進行績效評估，首先需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對素質(zhì)進行定義，也就是所謂的編制素質(zhì)庫，然后根據(jù)具體的需要，選擇相應的崗位建立能夠保證產(chǎn)生高績效的素質(zhì)模型，以此為基礎對員工進行素質(zhì)考核，并將評估結(jié)果運用到招聘篩選、人員配置、培訓開發(fā)、績效改進、繼任計劃、職業(yè)生涯開發(fā)等人力資源管理的各項工作中去。




二、編制素質(zhì)庫
 
1．確定組織素質(zhì)
 
編制素質(zhì)庫費時費力，而且專業(yè)化要求非常高。通常做法是在考慮具體的工作崗位所需的個人素質(zhì)之前，先確定組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略和目標所需的素質(zhì)。建立組織所需的素質(zhì)，有幾種模型可供選擇。
 
7S模型：7S模型是由麥肯錫咨詢公司開發(fā)出來的，這個模型定義了企業(yè)的全部競爭優(yōu)勢。這個模型包括7個方面：共享的價值觀（Shared Values）、結(jié)構(gòu)（Structure）、系統(tǒng)（Systems）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）和戰(zhàn)略（Strategy）。
 
全面質(zhì)量框架：這個模型主要包括7個部分：領導能力、戰(zhàn)略規(guī)劃、顧客和市場導向、信息與分析、人力資源導向、流程管理以及經(jīng)營成果。
 
平衡記分卡：羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓認為，假如組織能夠公平地把注意力集中在客戶、流程、員工和價值這四個方面，那么就可以確保組織的績效。
 
這三種模型是確定組織素質(zhì)應用最廣泛的方法。每一種模型都為開發(fā)企業(yè)的核心素質(zhì)確定了思路。圖2是根據(jù)平衡記分卡構(gòu)建的企業(yè)四種核心素質(zhì)。
 
2．開發(fā)素質(zhì)庫
 
當確定組織核心素質(zhì)后，就可以據(jù)此描述個人素質(zhì)了。在這里著重介紹著名管理學家喬恩·沃納編制的“雙面神績效管理系統(tǒng)素質(zhì)庫”。“雙面神素質(zhì)庫”把個人素質(zhì)分為下列三類：
 
核心素質(zhì)：這些素質(zhì)是作為一個整體被運用到組織中的，它們是指一個組織要想成功，那么整個組織就應該具有的優(yōu)勢。這些素質(zhì)包括顧客承諾、創(chuàng)造力、革新能力以及質(zhì)量導向。
 
通用素質(zhì)：通用素質(zhì)通常指多數(shù)人所共有的素質(zhì)（特別是那些從事某些類型工作或任務的人）。例如，會計和財務人員可能都有分析能力或注意細節(jié)的能力。
 
角色素質(zhì)：這些素質(zhì)只適用于個人要承擔的一個特殊的角色或是一項特殊的任務。例如，“客戶聯(lián)絡能力”或“編程能力”就是由角色決定的特殊素質(zhì)。
 
其中，喬恩·沃納介紹了38種核心素質(zhì)，如圖3所示，并對每種核心素質(zhì)提供了全面的解釋。
 
“雙面神素質(zhì)庫”對大多數(shù)工作已經(jīng)足夠，但是如果需要增加另外一些對成功完成某項特殊工作很關鍵的能力素質(zhì)，例如，在會計工作中，可能“數(shù)據(jù)收集能力”很重要。這時，人們可以按照下面的素質(zhì)模型建設步驟去增加新的素質(zhì)。
 
三、建立素質(zhì)模型
 
建立素質(zhì)模型的基本流程包括以下幾個步驟：
 
一是選擇研究職位。應該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，關注于關鍵崗位與核心人才相互匹配，挑選那些戰(zhàn)略價值最高的職位建立素質(zhì)模型。
 
二是選擇標桿。確定績效標準可以通過分析崗位說明書或其他書面資料來獲得，但更為常用和有效的一種方法是通過尋找那些出色勝任工作的員工，以他們?yōu)闃藯U來獲取建立績優(yōu)素質(zhì)模型的各項數(shù)據(jù)。
 
三是從素質(zhì)庫中選出最相關和最適用的素質(zhì)（最大限度包括10種素質(zhì)）。
 
四是關鍵事件訪談。通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質(zhì)信息。
 
五是建立素質(zhì)模型。
 
六是記下最終的素質(zhì)清單，并保證管理者和員工人手一份。這些素質(zhì)將成為180度和360度反饋的基礎，以及被評價者和管理者之間進行績效討論的基礎。
 
四、素質(zhì)應用：以混合標準量表為例
 
基于素質(zhì)的績效考核方法，我們以美國學者布蘭茲開發(fā)的混合標準量表進行說明。該量表包含若干組概念相容的素質(zhì)描述句，通常是三句一組，分別描述同一績效指標的高中低三個水平的行為表現(xiàn)?？荚u時，考評者只需根據(jù)被考評者的實際表現(xiàn)，與這些績效標準描述句逐條對照評判。如果被考評者的實際表現(xiàn)與描述句的標準相符，則在此描述后的評定符號處畫 “○”；如果實際表現(xiàn)不及描述的標準表現(xiàn)，則畫“—”；如果實際表現(xiàn)優(yōu)于描述的標準表現(xiàn)，則畫“＋”。每一績效指標的高中低三條描述句后所獲得的評定符號共有七種可能的組合，其評定規(guī)則如表1所示。
 
例如，當某一績效指標的高中低三條描述后所獲的均是“＋”號時，說明被考評者的實際表現(xiàn)優(yōu)于“高”的標準，則應評以最高分（7分）。反之，三條描述句后所獲得評定符號均是“——”號時，說明被考評者在該績效指標上的實際表現(xiàn)低于標準，顯然屬于最差而應評為最低分（1分）。
 
表2就是對某辦公室職員進行考評時所用的混合標準量表。為了簡化，只節(jié)選了三個績效指標，即工作效率、工作自信心以及工作質(zhì)量。假設該辦公室職員在描述后所獲的評定符號依次為：○、＋、＋、＋、＋、＋、○、——、＋。則其在三個績效指標上的得分可根據(jù)表1推算出來，見表3。
 
五、素質(zhì)評估的適用范圍
 
以素質(zhì)為基礎進行績效考核，以對素質(zhì)的具體要求作為產(chǎn)生高績效的保證。只要員工具備勝任某工作的各項要素，就可以在這個崗位上取得高績效。這樣一來，對績效水平高低的考核也就轉(zhuǎn)而成為對員工素質(zhì)水平高低的衡量。
 
但是，這種考核方法并不適用于所有崗位。根據(jù)前面對基于素質(zhì)的績效考核方法的分析，從以下三個方面來明確該方法的使用范圍：
 
1.崗位的性質(zhì)
 
對于那些工作結(jié)果難以量化，且績效形成取決于工作過程的準確性或正確性的工作崗位而言，采用對素質(zhì)考核往往是有效的。也就是說，基于素質(zhì)的績效考核適合于考評那些工作行為的正確性或準確性要求高的崗位，比如行政事務崗、服務崗和后勤崗等。相比之下，對于研發(fā)類、生產(chǎn)類和管理類崗位的績效考評，用素質(zhì)考核則不太適合。
 
2．指標的性質(zhì)
 
不同的績效指標性質(zhì)不同的。對于工作能力和工作態(tài)度指標，用素質(zhì)考評比較適合。而對于工作業(yè)績類指標用素質(zhì)考核則難以奏效。
 
3．企業(yè)工作分析的水平
 
基于素質(zhì)的績效考核對企業(yè)工作分析的水平要求很高。工作分析的標準化程度越高，標準行為的描述就越有助于員工迅速提高績效并長期保持；工作分析的實效性越高，標準行為的描述就越能適應企業(yè)、部門、崗位的變化。在一個沒有工作分析或者工作分析基礎薄弱的企業(yè)，實施素質(zhì)考核法就好像在沙灘上蓋高樓，水一沖就塌了。
 
（來源：企業(yè)管理雜志 作者：孫昌華）
發(fā)布：2007-06-05 14:17    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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