績效考核橫向失衡會(huì)診

龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為 5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。

為了在改制后增強(qiáng)競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。

眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。

相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。

公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI.

個(gè)人觀點(diǎn)：

1、績效考核體系設(shè)置不科學(xué)，不合理，從案例中可以看出，生產(chǎn)副總和財(cái)務(wù)副總的考核指標(biāo)不與公司業(yè)績掛鉤，根據(jù)我們以往的管理經(jīng)驗(yàn)可以知道，員工往往是考核什么，就關(guān)注什么，當(dāng)生產(chǎn)副總和財(cái)務(wù)副總績效不與公司業(yè)績掛鉤時(shí)，他們就不產(chǎn)注銷售額，不會(huì)積極為擴(kuò)大公司業(yè)績而努力奮斗；

2、此案例的情形其實(shí)在我們的身邊經(jīng)常會(huì)有，績效具有導(dǎo)向作用，且必須與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，公司要完成4.95億目標(biāo)，且新產(chǎn)品銷售額要使公司收入增加25%，很明顯，在今年的考核中，新產(chǎn)品將是提升公司銷售額的關(guān)鍵指標(biāo)，各部門必須緊密配合，此項(xiàng)工作方可完成，但在考核中，制定績效考核部門明顯忘記了這樣的關(guān)鍵因素要具有的條件；

3、我們可以把以上案例中出現(xiàn)的情形歸納為橫向失衡，給我們的教訓(xùn)就是以后在設(shè)置公司管理體系和績效考核體系時(shí)，必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，先有公司戰(zhàn)略目標(biāo)，再分解到各部門，再由部門到個(gè)人，所有指標(biāo)都圍繞著戰(zhàn)略這二字開展設(shè)計(jì)，不可孤立，始終保持一致。

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