中層管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成高績(jī)效寶典

變，而且要快變！

2013年，是觸動(dòng)中國(guó)各行業(yè)（尤其是傳統(tǒng)行業(yè)）企業(yè)家生存神經(jīng)的一年。這一年，用互聯(lián)網(wǎng)思維賣手機(jī)的雷軍與傳統(tǒng)白電企業(yè)美的設(shè)下賭局；這一年，千億規(guī)模的萬(wàn)科開(kāi)始嘗試用互聯(lián)網(wǎng)思維賣房；這一年，俞敏洪喊出“寧可死在改革路上 不死在成功的基因里”的口號(hào)。

面對(duì)外界商業(yè)環(huán)境的快速變化，各家企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到自己不但要變，而且要快變，也就是快速轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化。當(dāng)企業(yè)要快速轉(zhuǎn)型時(shí)，組織中各個(gè)層級(jí)都面臨著壓力。高層管理者的壓力在于：如何解決好“企業(yè)朝哪個(gè)方向變，怎么變？”的問(wèn)題。中層管理者的壓力在于：如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員在快速轉(zhuǎn)型中取得高績(jī)效保證轉(zhuǎn)型能夠取得實(shí)質(zhì)效果？基層員工的壓力在于：如何適應(yīng)企業(yè)快速的轉(zhuǎn)型？

今天這篇文章主要聚焦中層管理者。作為夾心層，對(duì)上他們無(wú)法左右組織轉(zhuǎn)型的大方向，只能在既定的轉(zhuǎn)型方向上執(zhí)行轉(zhuǎn)型的決定和策略，對(duì)下必須處理好一些員工在面對(duì)快速轉(zhuǎn)型過(guò)程的各種焦慮，同時(shí)還要帶領(lǐng)員工取得高績(jī)效才能保證轉(zhuǎn)型取得實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。

作者在國(guó)內(nèi)各大企業(yè)培訓(xùn)的過(guò)程中，經(jīng)常聽(tīng)到中層管理者訴苦，所在的企業(yè)在快速轉(zhuǎn)型，自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)員工往往無(wú)法達(dá)成高績(jī)效，而自己卻手足無(wú)措。為了幫助企業(yè)的中層管理者解決這一難題，作者特別將所著新書《積極達(dá)成：處理好情緒，再處理問(wèn)題》中的一些核心方法分享給中層管理者，希望能給大家一些啟發(fā)。

中層管理者需要同時(shí)關(guān)注員工產(chǎn)生的情緒和員工面臨的問(wèn)題

在快速轉(zhuǎn)型的組織中，想要讓員工取得高績(jī)效，中層管理者不但要關(guān)注員工所面對(duì)的具體問(wèn)題，還要關(guān)注員工的情緒。在組織快速轉(zhuǎn)型過(guò)程中，由于工作方向和工作模式等都會(huì)發(fā)生巨大的變化，因此員工的情緒很容易受到影響，產(chǎn)生焦慮等消極負(fù)面的情緒，這些消極負(fù)面的情緒會(huì)影響員工的工作積極性，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生消極的影響，因此管理者要關(guān)注員工的情緒。同時(shí)組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些新的工作問(wèn)題或難題，這些問(wèn)題如果處理不好，也會(huì)影響員工的工作績(jī)效，因此管理者也要關(guān)注員工所面臨的工作問(wèn)題。

好的管理者需要兼顧“員工產(chǎn)生的情緒”和“員工面臨的問(wèn)題”這兩個(gè)方面，才能幫助員工在快速轉(zhuǎn)型的組織中，達(dá)成高績(jī)效。

那么中層管理者如何既處理好員工的情緒又處理好員工的問(wèn)題，幫助員工達(dá)成高績(jī)效呢？

先處理員工的情緒

推薦大家用4A模型來(lái)處理員工的情緒，4A模型是一個(gè)幫助管理者將員工消極的情緒轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極情緒的工具，分為四個(gè)步驟：

Aware 識(shí)別情緒

識(shí)別員工的消極情緒是第一步，因?yàn)橹挥凶R(shí)別出員工的消極情緒，才能開(kāi)始處理這種消極的情緒。如何識(shí)別員工的消極情緒？管理者需要通過(guò)日常對(duì)于員工行為舉止的觀察來(lái)識(shí)別情緒。當(dāng)員工產(chǎn)生消極情緒時(shí)，往往工作中的行為舉止會(huì)變化。比如，平時(shí)能按時(shí)上班，現(xiàn)在出現(xiàn)遲到早退，平時(shí)能輕松積極的工作，現(xiàn)在卻經(jīng)常唉聲嘆氣。這些都是員工有消極情緒的信號(hào)，管理者需要抓住這些情緒的信號(hào)。

Accept 接受情緒

接受員工的情緒，而不是壓制員工的情緒是處理好情緒關(guān)鍵的一步。作為管理者，需要接受員工所產(chǎn)生的消極情緒，要理解員工，而不是壓制員工的情緒。員工在面對(duì)組織的快速變化過(guò)程中，產(chǎn)生消極情緒是正常的現(xiàn)象，作為管理者要接受這一現(xiàn)實(shí)，只有接受了員工消極的情緒，員工才能感受到你對(duì)他的理解，才可能接受你的幫助來(lái)調(diào)整情緒。如果你一心想著壓制員工的情緒，會(huì)把你和員工放在對(duì)立面上，員工所產(chǎn)生的反彈會(huì)更大，這不但無(wú)助于原有消極情緒的處理，還會(huì)對(duì)你產(chǎn)生新的消極對(duì)抗情緒，對(duì)工作和你們之間的關(guān)系產(chǎn)生更加負(fù)面的影響。

Analyze 分析情緒

分析員工的情緒關(guān)鍵在于分析出員工產(chǎn)生消極情緒的來(lái)源。當(dāng)組織進(jìn)行快速轉(zhuǎn)型時(shí)，由于高層與基層的信息不對(duì)稱，關(guān)鍵信息傳達(dá)的不及時(shí)等原因，基層的員工特別容易產(chǎn)生三種消極心態(tài)：

1） 受害者心態(tài)，自己被無(wú)辜卷入組織的變革中，不是我導(dǎo)致了組織中各方面問(wèn)題，但是竟然讓我來(lái)承擔(dān)這些問(wèn)題導(dǎo)致的后果！

2） 壞人心態(tài)，公司高層以前各個(gè)方面愚蠢的決策導(dǎo)致了各種問(wèn)題，現(xiàn)在又開(kāi)始搞什么快速轉(zhuǎn)型？只會(huì)帶來(lái)更多的問(wèn)題！

3） 無(wú)助者心態(tài)，作為一個(gè)基層的小員工，我人微言輕，面對(duì)組織的快速變革，我根本無(wú)能為力。

這三種消極的心態(tài)會(huì)讓員工產(chǎn)生消極的情緒，而且往往三種消極的心態(tài)還有可能通過(guò)員工間日?；?dòng)溝通而傳染開(kāi)來(lái)。一旦這三種消極的心態(tài)蔓延到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的氛圍和士氣就會(huì)受到重創(chuàng)，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

所以，作為管理者，要關(guān)注組織快速轉(zhuǎn)型過(guò)程中，員工消極情緒的來(lái)源是不是與這三種消極的心態(tài)有關(guān)。如何分析員工情緒的來(lái)源？管理者需要加強(qiáng)對(duì)于員工行為的觀察，與員工多溝通“心里話”，通過(guò)觀察和溝通，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)這些消極的心態(tài)在員工行為上的一些共性特點(diǎn)。比如，遇到問(wèn)題時(shí)，越來(lái)越多的采用抱怨的方式而不是積極面對(duì)的方式；一起開(kāi)會(huì)時(shí)，員工要么集體沉默要么集體抱怨等。

Adjust 調(diào)整情緒

當(dāng)管理者搞清楚員工消極情緒的來(lái)源，就可以想辦法把員工消極的情緒狀態(tài)調(diào)整為積極的情緒狀態(tài)了。在調(diào)整員工情緒的過(guò)程中，管理者要用好兩個(gè)很重要的工具：

1） 保持及時(shí)、雙向、坦誠(chéng)的溝通。前面講到，員工之所以容易產(chǎn)生受害者、壞人和無(wú)助者這三種消極的心態(tài)，與無(wú)法及時(shí)獲得組織變化的信息以及沒(méi)有表達(dá)自己所關(guān)心問(wèn)題的機(jī)會(huì)有關(guān)。因此，作為中層管理者，需要及時(shí)地了解并向員工組織變化的最新信息，在傳達(dá)信息的過(guò)程中要坦誠(chéng)，而不是遮遮掩掩，越是遮遮掩掩，員工就越容易產(chǎn)生誤解。另外，作為中層管理者，還需要了解員工所關(guān)心的問(wèn)題，給他們表達(dá)的機(jī)會(huì)，同時(shí)在必要時(shí)向公司高層來(lái)傳遞員工所關(guān)心的問(wèn)題，讓公司高層及時(shí)了解員工的動(dòng)態(tài)，保證信息從下到上的及時(shí)共享。

2） 推動(dòng)團(tuán)隊(duì)關(guān)注“目標(biāo)”而不是“過(guò)去”。員工產(chǎn)生受害者、壞人和無(wú)助者這三種消極的心態(tài)時(shí)，其實(shí)是把關(guān)注點(diǎn)和精力放在了“過(guò)去”，但是“過(guò)去”已經(jīng)過(guò)去，過(guò)多的糾結(jié)于過(guò)去，會(huì)讓大家陷入消極情緒，消耗掉員工的精力。作為管理者，應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)積極關(guān)注目標(biāo)，即接受目前的現(xiàn)狀，一起討論如何通過(guò)現(xiàn)在的努力去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的新目標(biāo)。通過(guò)這一過(guò)程才能讓團(tuán)隊(duì)把精力和關(guān)注點(diǎn)移向積極的方面，產(chǎn)生積極的情緒狀態(tài)。

作者曾經(jīng)為某世界500強(qiáng)IT公司在國(guó)內(nèi)的一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)做過(guò)培訓(xùn)，這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)平均2年就經(jīng)歷一次組織轉(zhuǎn)型，他們至少經(jīng)歷過(guò)3-4次公司的快速轉(zhuǎn)型，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的管理者以上兩個(gè)方面做得非常好，雖然經(jīng)歷了多次的轉(zhuǎn)型，但是他的團(tuán)隊(duì)80%的成員都保留了下來(lái)，一起共事了近10年，并且在歷次轉(zhuǎn)型中都保持了高績(jī)效。

再處理員工的問(wèn)題

在組織快速轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)涌現(xiàn)出很多新的問(wèn)題，想要讓員工達(dá)到高績(jī)效，作為中層管理者，在處理好了員工的情緒之后，還要教會(huì)員工一套解決問(wèn)題的思路和方法，讓員工學(xué)會(huì)自己來(lái)解決問(wèn)題，以便更好地應(yīng)對(duì)組織的快速變化。

在幫助員工梳理解決問(wèn)題的思路和方法時(shí)，推薦利用PRO模型，分為三個(gè)步驟：

Problem Clarification 澄清問(wèn)題

在組織快速轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，大家都很急，都想更快的得到結(jié)果。但是因?yàn)閱T工可能面對(duì)一些新的問(wèn)題，如果問(wèn)題沒(méi)有澄清清楚，就去解決問(wèn)題，往往適得其反，把精力花在了錯(cuò)誤的問(wèn)題上，真正的問(wèn)題卻沒(méi)有解決。所以，建議大家在澄清問(wèn)題時(shí)，不能急，不要求快，還是要耐性把問(wèn)題搞清楚，正所謂“謀定而后動(dòng)”。

為了幫助員工學(xué)會(huì)澄清問(wèn)題的技巧，你可以教給員工一個(gè)“三層過(guò)濾法”來(lái)澄清問(wèn)題：

1） 第一層過(guò)濾，讓員工問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“我是怎么想到這個(gè)問(wèn)題的？”

2） 第二層過(guò)濾，讓員工問(wèn)自己第二個(gè)問(wèn)題：“有沒(méi)有什么典型的例子能代表這個(gè)問(wèn)題？”

3） 第三層過(guò)濾，讓員工自己靜靜地思考一下，沉淀一下自己的思緒。經(jīng)過(guò)三層過(guò)濾，員工就可以澄清自己所面對(duì)的問(wèn)題了。

Reasons Analysis 分析原因

當(dāng)員工澄清了需要解決什么樣的問(wèn)題后，接下來(lái)就要全面的分析導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因了。分析原因時(shí)，最重要的就是要全面，因?yàn)槿绻粔蛉婢秃苡锌赡茏寣?dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的真正原因遺漏，從而不能讓問(wèn)題得到真正的解決。因此，在分析原因時(shí)，組織可以通過(guò)不斷的探尋“為什么”這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析，不斷探尋“為什么”時(shí)，又有兩種方法：水平法和垂直法。

水平法就是不斷變換分析的角度，這樣做可以拓寬員工看待問(wèn)題的視野，防止遺漏可能導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的某個(gè)方面的原因。

垂直法就是針對(duì)一個(gè)原因，不斷深入地分析為什么這個(gè)原因會(huì)出現(xiàn)，背后還有沒(méi)有其他原因，不斷進(jìn)行深入地挖掘。這個(gè)方法在企業(yè)界得到了廣泛的應(yīng)用，豐田就發(fā)明了“5why分析法”。

當(dāng)員工通過(guò)這兩種方法分析出了多種原因之后，他們還需要利用事實(shí)去驗(yàn)證哪些原因是真實(shí)的導(dǎo)致問(wèn)題的原因，哪些是假想出來(lái)的原因，通過(guò)驗(yàn)證員工就可以甄別出導(dǎo)致問(wèn)題的真正原因了。

Options Selection 選定方案

員工在弄清楚導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因之后，還需要找到針對(duì)性的方案來(lái)解決問(wèn)題。在尋找解決方案時(shí)，我們會(huì)遇到兩類典型的問(wèn)題：

1） 找到方案不夠多，都不是很理想；

2） 找到了不少的方案，卻不會(huì)評(píng)估方案，不知道該選哪個(gè)方案；

對(duì)于第一類典型問(wèn)題，員工在尋找解決方案時(shí)可能是犯了以下的幾個(gè)方面錯(cuò)誤導(dǎo)致的：

1） 匆忙的選擇第一個(gè)可能的方案，沒(méi)有再花精力去找更好的方案；

2） 依賴于別人給的建議方案，沒(méi)有自己獨(dú)立的去思考和尋找更好的方案；

3） 循規(guī)蹈矩，沒(méi)有突破思維的局限。

對(duì)于這種情況，管理者要鼓勵(lì)員工進(jìn)行獨(dú)立的思考，突破思維的局限，解放思維，先讓員工自己多去思考，不要急于進(jìn)行選擇和采納別人的建議。

對(duì)于第二類典型問(wèn)題，員工很有可能是沒(méi)有掌握評(píng)估方案的正確方法而導(dǎo)致的。這時(shí)，作為管理者，要教給員工一些評(píng)估方案的方法，在此分享兩條非常重要的思路給大家：

1） 盡量用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去量化所有的方案；

2） 利用“優(yōu)勢(shì)替代法”來(lái)比較量化后的方案。

優(yōu)勢(shì)替代法，是指如果量化的兩個(gè)方案A和B，在其他標(biāo)準(zhǔn)上都一樣，但是A方案在一個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)上由于B方案，我們就說(shuō)A方案比B方案更有優(yōu)勢(shì)，我們就可以用A方案來(lái)替代B方案。

通過(guò)這些方案，員工就可以評(píng)估并選擇出合適的方案來(lái)解決問(wèn)題了。

作為中層管理者，學(xué)會(huì)處理好團(tuán)隊(duì)成員的情緒以及教會(huì)團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題的思路和方法，就有可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在組織的快速轉(zhuǎn)型中達(dá)成高績(jī)效結(jié)果。

（原標(biāo)題：在快速轉(zhuǎn)型的組織中， 中層管理者如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成高績(jī)效？）