領(lǐng)導力開發(fā)三個病因

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盡管企業(yè)有良好的目標，在提高領(lǐng)導力上也進行了持續(xù)的投入。但是領(lǐng)導力是企業(yè)不易復制的能力，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。資料顯示：由于對內(nèi)部領(lǐng)導者的能力不甚滿意，有些企業(yè)努力從外部尋找CEO及其他高管成員。但是，從外部空降過來的高管人員失敗的機率大大高于內(nèi)部提拔的高管人員，造成了近幾年CEO高的離職率。任何從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導力，就成企業(yè)業(yè)績提高的一個關(guān)鍵問題。

我們發(fā)現(xiàn)，有3個病因?qū)е缕髽I(yè)領(lǐng)導力的開發(fā)失敗。這里的病因是指組織在培養(yǎng)領(lǐng)導力的效果及方式上存在的系統(tǒng)問題，也就是說，盡管企業(yè)帶著最好的目標，在時間和金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導力開發(fā)一直存在嚴重瑕疵。

病因一：權(quán)力導向的思維定式

在領(lǐng)導力開發(fā)中，傳統(tǒng)的管理方式經(jīng)常預先的現(xiàn)實發(fā)生沖撞。當高管人員試圖控制解決這個問題時，權(quán)力到相似為主導下的領(lǐng)導力開發(fā)就會由于沒有真正理解責任與義務(wù)的分享而走向失敗。

失敗的病因是：以50強制造企業(yè)為例，一個企業(yè)配備了區(qū)域運營的領(lǐng)導者、業(yè)務(wù)線上的高級經(jīng)理人以及職能部門的高管人員。這一復雜的構(gòu)架，導致領(lǐng)導力開發(fā)活動出現(xiàn)了許多權(quán)力中心，而每一個權(quán)力中心偏偏又缺乏一個對領(lǐng)導力開發(fā)項目的一致性認識及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

如果總部CEO負責領(lǐng)導力開發(fā)，既不了解人才的領(lǐng)導力狀況，也沒有時間去直接管理。直線經(jīng)理非常了解他們的員工，又無法協(xié)調(diào)區(qū)域主管和人事主管。讓個人自己對領(lǐng)導力開發(fā)負責在邏輯上是可行的，事實上并不可行，個人管理無法代替組織的選拔。在領(lǐng)導力開發(fā)上，大多數(shù)企業(yè)都容易陷入缺乏規(guī)范制約的混亂狀態(tài)，尤其是對開發(fā)機會的跟進、評估個人是否能在新的挑戰(zhàn)面前取得成功方面缺乏經(jīng)驗。

病因二：產(chǎn)品導向思維

很多企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)缺乏一個戰(zhàn)略目標，經(jīng)常把領(lǐng)導力定位一個市場化的產(chǎn)品，

病因三：標準定量思維

今天，幾乎所有的企業(yè)都適用計分卡來評估干部和員工，因此，領(lǐng)導力開發(fā)細分為量化指標也被視為理所當然的事。然而，使用量化指標評估領(lǐng)導力開發(fā)的成效，往往是會誤入歧途。

在一個有著技術(shù)優(yōu)勢和嚴格財務(wù)紀律的大型企業(yè)，HR征的高層的支持，提供了評估的量化指標，通過一些量化的數(shù)據(jù)分析，證明領(lǐng)導力開發(fā)項目的有效性。如果培訓中心不能提升員工的核心能力和培養(yǎng)下一代人才，他們就認為是純粹浪費時間;如果不能高效地提供關(guān)鍵崗位所需要的人才，縮減培訓成本也是沒有意義的。

今天，多數(shù)企業(yè)的哲學是，不能評估投入的項目就是沒有價值的--這只是一種假設(shè)，這并不適用于領(lǐng)導力的開發(fā)，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種量化指標的錯誤，高層管理人員必須確保自己真對領(lǐng)導力項目的質(zhì)疑所提出的問題是準確的。

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