企業(yè)管理者現(xiàn)實(shí)中需要知道的能力和技巧

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企業(yè)管理者職權(quán)是管理者從事管理活動(dòng)的資格，管理者的職位越高，其權(quán)力越大。組織或團(tuán)體必須賦予管理者一定的職權(quán)。如果一個(gè)管理者處在某一職位上，卻沒(méi)有相應(yīng)的職權(quán)，那么他是無(wú)法進(jìn)行企業(yè)管理者者的工作的。韋伯認(rèn)為管理者有三種權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)，比如帝王的世襲制;超凡權(quán)力：來(lái)源于別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)以往所樹立的威信;法定權(quán)力：法定權(quán)力即法律規(guī)定的權(quán)力，通過(guò)合法的程序所擁有的權(quán)力，比如通過(guò)直接選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)。

但實(shí)際上，在管理活動(dòng)中，管理者僅具有法定的權(quán)力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應(yīng)重視“個(gè)人影響力”，成為具有一定權(quán)威的管理者。

既然學(xué)習(xí)是如此重要的一個(gè)過(guò)程，我們就應(yīng)該了解學(xué)習(xí)過(guò)程是如何發(fā)生的，并知道不同的人是如何進(jìn)行學(xué)習(xí)的。認(rèn)真對(duì)待學(xué)習(xí)過(guò)程及其不同的方式能夠產(chǎn)生獨(dú)特的效果。也許最著名的學(xué)習(xí)過(guò)程模型就是Kolb模型，本文所要描述的也正是這一模型。該模型認(rèn)為，學(xué)習(xí)是一個(gè)過(guò)程，在這一過(guò)程中，人們通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化來(lái)創(chuàng)造知識(shí)。

這一過(guò)程與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)緊密聯(lián)系在一起，并假設(shè)企業(yè)管理者已經(jīng)具備某些工作經(jīng)驗(yàn)或類似的經(jīng)驗(yàn)，并可以據(jù)此來(lái)對(duì)自己的行為活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。學(xué)習(xí)者是否具有開發(fā)自己的動(dòng)機(jī)也十分重要，因?yàn)槠髽I(yè)管理者的動(dòng)機(jī)--學(xué)習(xí)的愿望--是所有學(xué)習(xí)的起點(diǎn)。沒(méi)有這一點(diǎn)，學(xué)習(xí)就無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)。Kolb模型成功地描述了一個(gè)成年人的學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)這一學(xué)習(xí)過(guò)程的基本模型進(jìn)行了描述。

企業(yè)管理者一切源自于經(jīng)驗(yàn)，源自于我們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的愿望。學(xué)習(xí)的愿望是某種好奇心或渴望的體現(xiàn)，是學(xué)習(xí)的原始素材。我們還必須花時(shí)間思考，花時(shí)間去斟酌，可能還要花時(shí)間去獲取與經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的知識(shí)。這樣，我們就能獲得不同的視角，看到事實(shí)的各個(gè)層面，并將其轉(zhuǎn)化為知識(shí);接著，我們將再一次對(duì)其進(jìn)行領(lǐng)會(huì)和理解。在這一階段，我們通常會(huì)有一種“頓悟感”，覺(jué)得茅塞頓開。每一個(gè)經(jīng)歷過(guò)從知曉到理解階段的人都知道，這兩者之間存在著多么大的差異。

企業(yè)管理者通過(guò)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)還包括一個(gè)抽象的概念化過(guò)程。這一思考過(guò)程實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的再生，并用其來(lái)對(duì)經(jīng)驗(yàn)作出解釋。下一個(gè)階段是應(yīng)用。經(jīng)過(guò)了徹底理解和吸收的知識(shí)被應(yīng)用于實(shí)踐，并在不同的場(chǎng)合得到驗(yàn)證。在應(yīng)用階段，知識(shí)得到了擴(kuò)展和深化。

哲理故事：二戰(zhàn)時(shí)期在中非，意大利軍隊(duì)500多人奉命防守一個(gè)野戰(zhàn)機(jī)場(chǎng)。他們擁有堅(jiān)固的混凝土工事，充足的彈藥，甚至還得到了兩門德國(guó)人支援的威力巨大的重炮。而進(jìn)攻方的英軍只有400多人，甚至連像樣的重武器都沒(méi)有。英國(guó)指揮官對(duì)這次攻打戰(zhàn)斗不抱有任何希望，甚至已經(jīng)做好了撤退的打算。但奇怪的是，進(jìn)攻剛剛打響，意大利人就放棄了抵抗，打出了白旗。當(dāng)詢問(wèn)意大利軍官為什么投降時(shí)，對(duì)方竟然氣呼呼地說(shuō)：“我們沒(méi)有撬棍，沒(méi)有辦法打開那些該死的彈藥箱!”

真的是撬棍問(wèn)題嗎?一個(gè)組織日常管理設(shè)計(jì)的嚴(yán)謹(jǐn)程度，好比封閉的彈藥箱就應(yīng)配備開箱的器具;比如：一個(gè)組織日常管理執(zhí)行的精細(xì)程度，好比戰(zhàn)前不斷檢查武器的完備程度;再比如：一個(gè)組織面臨異常管理時(shí)的意志力，和繼而的創(chuàng)造力，好比彈藥箱打不開時(shí)，有沒(méi)有不服輸、不慌亂的勇氣和士氣，以及非常規(guī)迅速打開彈藥箱的智慧，這個(gè)智慧，就是解決問(wèn)題的智慧。

企業(yè)管理者多一點(diǎn)欣賞，就少一點(diǎn)挑剔;多一點(diǎn)尊重與鼓勵(lì)，少一點(diǎn)批評(píng)與指摘?；鶎訂T工、干部與企業(yè)管理者，都要學(xué)會(huì)互相容忍、忍耐、寬容。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是政績(jī)，直面問(wèn)題是責(zé)任，研究問(wèn)題是進(jìn)取，解決問(wèn)題是能力。誰(shuí)能對(duì)企業(yè)來(lái)負(fù)起更多的責(zé)任?不是敷衍塞責(zé)、毫無(wú)主見、唯唯諾諾的人，而是那些能夠自我激勵(lì)，自我動(dòng)員，自我促進(jìn)，大膽變革，追求持續(xù)發(fā)展的員工。換言之，企業(yè)需要大量忠誠(chéng)主動(dòng)、創(chuàng)新求變、追求卓越的“領(lǐng)導(dǎo)者”：他決不會(huì)坐等老板的出現(xiàn)，并等待他人來(lái)把一切安排好，他會(huì)為自己安排，也會(huì)自己去安排，自己去解決問(wèn)題!

現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)管理者可能會(huì)欣賞你的性格、能力、水平，但最終還是以結(jié)果說(shuō)話的。一個(gè)優(yōu)秀的員工不在于他表面上看起來(lái)多么精明能干，不在于他解決了多少問(wèn)題，也不在于企業(yè)管理者說(shuō)了多少豪言壯語(yǔ)，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者工作的成就和結(jié)果，能否讓老板拍案叫絕。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)績(jī)是考核員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。唯有業(yè)績(jī)才能體現(xiàn)一個(gè)員工的價(jià)值。聰明的員工，從來(lái)不會(huì)夸夸其談，也不會(huì)怨天尤人，遇到問(wèn)題，他們懂得用結(jié)果證明自己。

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