空降兵與企業(yè)的戀愛指南

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中國的環(huán)境變化太快了!今年劉易斯拐點(diǎn)的出現(xiàn)，使得人口紅利窗口即將關(guān)閉，企業(yè)原有的經(jīng)營模式受到極大的挑戰(zhàn)，高層管理們似乎有些hold不住，不論是在思想還是管理方法上都有些脫節(jié)和落伍。然而環(huán)境的變化既是威脅也是機(jī)遇，一個(gè)企業(yè)的崛起一定是抓住了戰(zhàn)略性機(jī)遇。大多數(shù)民營企業(yè)想借此東風(fēng)，在行業(yè)內(nèi)迅速崛起，空降兵就成為他們快速輸血、浴火重生的最佳方式。但理想與現(xiàn)實(shí)往往背道而馳，空降兵與企業(yè)之間本該浪漫的聯(lián)姻似乎硝煙不斷，明明是磁鐵的兩極，卻相互排斥。如何消除矛盾，實(shí)現(xiàn)共贏，值得深思。

企業(yè)“擇兵”有道

空降兵在原企業(yè)的成功，除了本身具有出色的專業(yè)能力，與原組織的企業(yè)文化、經(jīng)營方式是分不開的。他們好比機(jī)器里的一顆螺絲釘，離開了原有的平臺(tái)，能否發(fā)揮作用就成了未知數(shù)。然而多數(shù)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)，在急于為企業(yè)尋找出路的時(shí)候，陷入了更深的泥沼。所以企業(yè)應(yīng)該擇兵有道，才盡其用。

一是“麻雀雖小，五臟俱全”。選擇子公司的總經(jīng)理，而非總公司的副總。總公司規(guī)模一般較大，副總往往只負(fù)責(zé)其中的某幾個(gè)部門，這樣的職能分工，雖然使其業(yè)績突出，崗位工作能力極強(qiáng)，但卻不利于“多面手”的培養(yǎng);相反，子公司的總經(jīng)理，雖然沒有操盤總公司的經(jīng)驗(yàn)，但是卻對(duì)子公司每個(gè)部門的運(yùn)作了如指掌，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷一條龍樣樣精通，相較之下，子公司的總經(jīng)理是更好的選擇。

二是堅(jiān)守“1+1>2”原則。單獨(dú)的空降兵很難在企業(yè)內(nèi)部生存，不是遭到排擠，就是被老員工同化，并且企業(yè)長期的戰(zhàn)略、市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)決策分析、人力資源等方面的探索和積累，很難依靠某個(gè)人來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)需要的是一個(gè)獨(dú)立核算的單元，是一個(gè)完整的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。比如廣安集團(tuán)就引入了一支“空降團(tuán)隊(duì)”，在生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售等各個(gè)方面進(jìn)行配套運(yùn)作，取得了顯著的成效。

三是建立評(píng)價(jià)體系，不適合早“分手”。老板在引入空降兵時(shí)，往往要承受來自股東、董事、員工等各方面的壓力，需要十分謹(jǐn)慎。初期，空降兵可先以公司顧問的身份咨詢部分項(xiàng)目，待雙方互相考察，達(dá)成互信后再簽約。后期，建立適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)體系，如通過凈利潤來判斷是否具有管理能力，通過增長率來判定是否能給公司帶來發(fā)展前景。對(duì)于不符合標(biāo)準(zhǔn)的空降兵要盡快停止合作，以免滯后企業(yè)的發(fā)展。

空降兵生存有方

為什么要引入空降兵呢?是老板對(duì)現(xiàn)有管理層的否定!基于這個(gè)前提，空降兵成為現(xiàn)有管理層天然的敵人。

大多數(shù)企業(yè)的員工反對(duì)變革，這也是空降兵難以生存的原因之一。他們已經(jīng)習(xí)慣原有的思維方式、工作習(xí)慣，特別是一些元老級(jí)的員工，憑著自己資歷深、根基厚，不喜歡新人來指手畫腳，工作不配合還處處為難。再加上“空降高管”大多比較自負(fù)，新官上任三把火，使得民心盡失，沖突更加激化，改革無法推進(jìn)。水土不服是空降兵的通病，但只要處理得當(dāng)，便可海闊憑魚躍天高任鳥飛。

一是老板的信任。到最后空降兵會(huì)發(fā)現(xiàn)老板才是他最大的敵人。企業(yè)原有團(tuán)隊(duì)都是老板培養(yǎng)出來的，是帶有老板“基因”的。當(dāng)空降兵與“自己人”發(fā)生利益沖突時(shí)，企業(yè)老板往往相信自己人，使空降兵處于被動(dòng)。只有老板給予空降兵充分的信任、足夠的授權(quán)和支持，他的理論和思路才能得到充分運(yùn)用，才有可能從根本上去解決企業(yè)的問題。

二是一線市場的感悟能力。空降兵多數(shù)時(shí)候是匆忙上任，由于老板亟待看到結(jié)果，于是開始大刀闊斧的改革，直接拿一套流程或制度來改造企業(yè)。俗話說得好，重病不能下猛藥。當(dāng)你把別人否定的時(shí)候，別人也把你否定了。一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人，一定具備一線市場的感悟能力，所有的制度、程序和方法一定是來源于一線市場，凡是來自于一線市場被總結(jié)出來的結(jié)論，才是對(duì)基層和中層的管理人員最有效的，通過出現(xiàn)的問題，找到對(duì)應(yīng)的方案，一條一條否定原有制度，這樣的推進(jìn)不僅切實(shí)可行，而且會(huì)非常順利。

三是做增量，而非存量;是融合，而非改造。事實(shí)勝于雄辯，只有做出業(yè)績，才能證明自己存在的價(jià)值。業(yè)績來源于新的東西，來源于增量而不是對(duì)存量的改造，存量是帶有問題的，是很難做的，增量反而是沒有問題的，是很好做的，誰能把增量做好誰就成功了。當(dāng)別人緩慢增長或者零增長的時(shí)候，你增長了150%、300%，你還用去證明自己是對(duì)的么?此時(shí)，老員工也會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感，慢慢靠攏過來，希望得到改變，防止自己被淘汰，漸漸地這些天然的沖突就會(huì)被融合，而非改造。

空降兵綁架企業(yè)

“企業(yè)大多用空降兵，一帶就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們企業(yè)也存在這樣的情況，并且被空降的銷售部門綁架了!目前，整個(gè)銷售部門，從高層到大區(qū)經(jīng)理，在待遇和客戶方面都在與公司叫板，完全不服從公司的管理。”某食品公司的總經(jīng)理這樣說道，這讓他很苦惱!

企業(yè)最擔(dān)心的就是：“空降團(tuán)隊(duì)”掌握了大量的客戶資源和企業(yè)內(nèi)部信息，他們的集體離開可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的資源流失和運(yùn)行的癱瘓。其實(shí)事實(shí)并非如此，凡是做得好的企業(yè)，客戶不會(huì)因?yàn)閱T工的流動(dòng)而流失。客戶更注重的是企業(yè)能否幫助他們創(chuàng)造價(jià)值，帶來利潤。俗話說得好，鐵打的營盤，流水的兵，客戶永遠(yuǎn)是屬于企業(yè)和品牌的，不應(yīng)把空降兵看得太重。企業(yè)應(yīng)從三個(gè)方面入手解決此類問題：

一、釜底抽薪。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)是鐵打的一塊，在這個(gè)隊(duì)伍里面總有一些人員因?yàn)榧彝?、距離、生活壓力等問題，愿意穩(wěn)定下來，可以運(yùn)用釜底抽薪的辦法，把跟職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系一般的，且具有一定能力的人留下來，這樣可以防止人員的大量流失，為企業(yè)的正常運(yùn)作提供保障。

二、引入新的空降兵?？战当挥性谧约撼霈F(xiàn)問題的時(shí)候才會(huì)綁架企業(yè)。在沒有退路之前，不會(huì)輕易拋棄企業(yè)。這就為企業(yè)爭取了時(shí)間，企業(yè)可以引入一支新的團(tuán)體與其對(duì)抗，也可以尋找出色的職業(yè)經(jīng)理人接手原有團(tuán)隊(duì)。

三、“快速復(fù)制”模式。此方法針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈型企業(yè)非常有效。“空降團(tuán)隊(duì)”在產(chǎn)業(yè)鏈上的某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行運(yùn)作的同時(shí)，企業(yè)積極地研究其管理的方法和理念，快速復(fù)制到上下游的其他領(lǐng)域，達(dá)到各部門同時(shí)發(fā)展，使得其他領(lǐng)域創(chuàng)造的利潤甚至比“空降團(tuán)隊(duì)”創(chuàng)造得更多，這樣就有效遏制了“空降團(tuán)隊(duì)”的自負(fù)心理，產(chǎn)生危機(jī)感，無法綁架企業(yè)。

自己的員工，別人的空降兵

大多企業(yè)都存在這樣的問題，以前公司的員工成了同行的經(jīng)理，公司變成了空降兵的黃埔軍校。雖說品牌、產(chǎn)品、客戶都是公司的，但人員的流失、新兵的招募等一系列的問題都使得企業(yè)難以承受。

基于此，一家企業(yè)采用了一個(gè)“三對(duì)三政策”來防止員工跳槽和大客戶流失，即財(cái)務(wù)對(duì)對(duì)方的財(cái)務(wù)，技術(shù)對(duì)對(duì)方的技術(shù)，銷售對(duì)對(duì)方的銷售。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員和客戶的關(guān)系是最危險(xiǎn)的，形成三對(duì)三的關(guān)系，只要有一線關(guān)系就很容易把客戶找回來，這既防止對(duì)方的人跳槽，也防止自己的人跳槽。

用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代替外部創(chuàng)業(yè)是許多企業(yè)現(xiàn)行的做法。天福集團(tuán)旗下的大福茗茶，現(xiàn)有上千家店，有一半的店是公司直營，有一半的店是店長占一半的股份;在印刷行業(yè)，為了防止?fàn)I銷人員掌握大量客戶資源后跳槽，企業(yè)也往往采用這種開分店的方法，這樣既給了他們自己創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也把客戶資源留在了公司。但有一點(diǎn)值得注意：一定不要把股份放在總公司?？偣灸甑追旨t，即使高管跳槽，也可以取得收益，此時(shí)老板就成為空降兵的超級(jí)打工仔。放在子公司效果就大不相同，高管跳槽時(shí)必定考慮到自己股份的問題，跳槽概率明顯減少。

此外，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工跳槽的免疫力也是非常重要的，深圳的一家上市企業(yè)通過內(nèi)部流動(dòng)來增強(qiáng)免疫力，即使業(yè)務(wù)員不跳槽，企業(yè)也要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)。管理模式是建立在業(yè)務(wù)員是流動(dòng)的基礎(chǔ)上的，最后發(fā)現(xiàn)，客戶對(duì)員工流動(dòng)適應(yīng)了，員工的跳槽也對(duì)企業(yè)幾乎沒有影響，甚至還能調(diào)動(dòng)員工的積極性，大區(qū)經(jīng)理走了，省級(jí)經(jīng)理就有了晉升的機(jī)會(huì)。

總之，引入空降兵，勢必會(huì)產(chǎn)生摩擦?？战当皇菍O悟空搬來的救兵，不能瞬間妙手回春，企業(yè)切勿病急亂投醫(yī)，而應(yīng)首先注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，努力打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的同時(shí)，把握好招聘空降兵的時(shí)機(jī)并實(shí)施科學(xué)化管理;空降兵則應(yīng)擺正心態(tài)，從心理素質(zhì)、人際溝通技能、學(xué)習(xí)能力等各個(gè)方面做好充足的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，盡快融入企業(yè)，淡化“空降”色彩，提高存活率的同時(shí)，為企業(yè)帶來新的生機(jī)!

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