開發(fā)高管人才的領(lǐng)導(dǎo)力

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對(duì)任何企業(yè)而言，擁有一個(gè)強(qiáng)健領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)層已成為不可或缺的事情，在現(xiàn)今不確定性加重的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中尤其如此。伴隨著更多即將到來的挑戰(zhàn)，擁有良好的高管人才已成為企業(yè)安然度過艱難時(shí)期尤為重要的條件。

在全球經(jīng)濟(jì)不確定性加重的環(huán)境下，合理的繼任計(jì)劃和人才結(jié)構(gòu)能幫公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，這一需求卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于能勝任高管職位的領(lǐng)導(dǎo)力人才供應(yīng)，企業(yè)因難以覓到高管人才而發(fā)出的抱怨不絕于耳。那么，企業(yè)該如何解決這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力問題？

事實(shí)上，企業(yè)可通過不少方法來提高其現(xiàn)有高管或潛在高管的學(xué)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力。

首先，企業(yè)需要意識(shí)到符合高管職位的人才必須具備一些非?；镜募寄?、能力和知識(shí)基礎(chǔ)。掌握并勝任高管職位所需的能力體系要求，對(duì)有志進(jìn)入公司管理的員工個(gè)人的未來發(fā)展極為重要。這些能力包括智力以及外向和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男愿裉刭|(zhì)，此外還有口頭表達(dá)能力、流暢的英語以及晉升至領(lǐng)導(dǎo)層的意愿或動(dòng)力。

其次，企業(yè)需盡早確認(rèn)哪些人具備晉升至領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。有很多方法可用于辨識(shí)人才的資質(zhì)，但最有效的還是根據(jù)當(dāng)下的表現(xiàn)以及過往的職位進(jìn)行判斷。此外，企業(yè)和員工自身也可采用自我評(píng)估工具審視這些潛在人才在各項(xiàng)基本資質(zhì)中的優(yōu)勢(shì)與不足。

第三，企業(yè)需要意識(shí)到正規(guī)教育的重要性。為了讓員工全面系統(tǒng)地了解企業(yè)如何運(yùn)作，企業(yè)必須為員工提供基礎(chǔ)的商業(yè)教育。市場(chǎng)上已有許多領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程和教育方案，這些課程的目的在于促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)雇員參加高管教育課程（包括長(zhǎng)期和短期課程）來提升個(gè)人能力。

第四，一旦確定了具備領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的雇員，企業(yè)應(yīng)提供各種機(jī)會(huì)來引導(dǎo)和提升他們的職業(yè)能力。研究結(jié)果表明，通過激勵(lì)員工完成富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)來拓展能力是一種相當(dāng)有效的途徑，即便他們可能遭遇失敗。此外，企業(yè)也應(yīng)鼓勵(lì)員工擔(dān)任或被調(diào)配至其他崗位，借此增進(jìn)他們對(duì)公司及運(yùn)營方式的了解。

更重要的是，為順應(yīng)全球一體化領(lǐng)導(dǎo)力趨勢(shì)，企業(yè)管理層獲得接觸不同的文化和企業(yè)的機(jī)會(huì)，以及分派到國外的工作經(jīng)歷正變得日趨關(guān)鍵。

第五，企業(yè)可通過來自上司、同事、導(dǎo)師，甚至教練的建議和反饋來幫助員工發(fā)展。這種類型的關(guān)系網(wǎng)是一種強(qiáng)大的發(fā)展機(jī)制。

最后，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工培養(yǎng)全球觀及深入了解國際事務(wù)。通過旅行和分派海外任務(wù)也有益于增加員工的見聞。

由此可見，企業(yè)可通過多種方法培養(yǎng)自己的高管人才。

但問題是，企業(yè)是否采用了上述任意方法？

許多企業(yè)僅采用了一部分，并非全部。值得一提的是，當(dāng)企業(yè)采取行動(dòng)時(shí)往往為時(shí)已晚，以至于當(dāng)高管人才需求突然出現(xiàn)時(shí)因措手不及而蒙受損失。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？筆者認(rèn)為，企業(yè)之所以沒采取這些方法，出于如下原因：

第一，上述許多培養(yǎng)計(jì)劃費(fèi)用不菲。例如，企業(yè)必須為派遣到國外的高管支付房租、子女學(xué)費(fèi)及其他后勤費(fèi)用。

第二，許多公司尚未建立任何識(shí)別和發(fā)展高管人才的正式培養(yǎng)計(jì)劃或路徑。相反地，人才的培養(yǎng)取決于員工的自主性，企業(yè)一方幾乎不參與。這種情況在小型企業(yè)里尤為常見。

第三，企業(yè)內(nèi)部可能無法提供這樣的資源，甚至將其外包。這種情況在小型企業(yè)里頗為常見。此外，企業(yè)很可能因害怕員工離職使企業(yè)的投資付諸東流，因而不愿將太多資源用于人才培養(yǎng)。

但凡事都得有個(gè)權(quán)衡。

企業(yè)可以頂著人力資源投資的風(fēng)險(xiǎn)培養(yǎng)高管人才的領(lǐng)導(dǎo)力，也可以選擇冒另外一個(gè)險(xiǎn)——在需求出現(xiàn)時(shí)可以晉升到高級(jí)管理崗位的人才短缺。在當(dāng)下暗淡的商業(yè)環(huán)境里，后者的風(fēng)險(xiǎn)似乎更大。

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