IBM模式的秘密

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在開始扁平化的世界里面，人們耳熟能詳?shù)囊粋€(gè)故事是：在非洲的草原上，有兩類動(dòng)物每天早晨都生活在擔(dān)心之中，一類是羚羊，一類是獅子--獅子的擔(dān)心在于如果它跑得慢抓不到羚羊就會(huì)餓死；而羚羊更怕，因?yàn)樽约号艿寐蜁?huì)立刻被獅子吃掉。所以我們都要考慮到這個(gè)問題：我們是做獅子還是做羚羊，但做獅子就擔(dān)心有可能會(huì)餓死，如果做羚羊的話，跑得最慢就會(huì)被吃掉。
 
機(jī)遇還是挑戰(zhàn)？
 
這本書說世界是平的，我在此不辯論世界究竟是不是平的，但是我要說的是：互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)帶動(dòng)了整個(gè)世界的改革，而中國跟印度的崛起也帶來了另外一番局面，這些變化對(duì)各位來說既是一個(gè)機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。
 
我第一次去印度是13年前，最近一次是今年的6月份。前后兩次印度之旅發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)變化--全球25億人變成了印度的消費(fèi)者，同時(shí)，全球化也給印度帶來了另外大約10億的勞動(dòng)者、支持者和工作者，而且這還會(huì)帶來更多變革。
 
全球化、消費(fèi)者的權(quán)益、企業(yè)的整合、價(jià)值鏈的提升、政府的支持，這五個(gè)方面可以是正面的，也可能成為挑戰(zhàn)，也就是說中國的企業(yè)會(huì)面臨更多的競(jìng)爭(zhēng)，到了國外也不一定是永遠(yuǎn)占到便宜。
 
中國的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的：一個(gè)跨國公司找不到第二個(gè)像中國這么大、成長(zhǎng)那么快、可以找到這么好的人的市場(chǎng)了。而且這個(gè)市場(chǎng)一直很穩(wěn)定地成長(zhǎng)，在過去的20年里面也建立了很好的基礎(chǔ)設(shè)施。然而，現(xiàn)在也有更多的選擇了，比如印度、俄羅斯等等。在中國國內(nèi)，我認(rèn)為國有企業(yè)和私有企業(yè)以后跟跨國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)遇到越來越多的阻力。

從低成本模式改為創(chuàng)新模式

中國模式一個(gè)明顯的特征是：以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國很多企業(yè)是這個(gè)模式。有人說：中國人做得誰也不敢做了，也有人說：中國人參與的行業(yè)就沒錢賺了。這話有一定道理，因?yàn)榇蠹叶际窃谶@一個(gè)模式里面來競(jìng)爭(zhēng)的。而我希望企業(yè)能自給自主的經(jīng)營，不要靠別人，不要被別人控制。
 
我的建議是：不管做什么行業(yè)，有兩件事情一定要做：創(chuàng)新跟整合。因?yàn)閯?chuàng)新可以讓你跟別人不一樣；第二件事情，你的管理需要精細(xì)。有的企業(yè)老總跟我講，公司里超過一千塊的開支還需要他審批，這樣的老總會(huì)很辛苦。因?yàn)槠髽I(yè)非常需要有一個(gè)精細(xì)的管理，就是大的公司像小的公司一樣管理。
 
第三是建立好的流程。我們做企業(yè)的不僅很喜歡談戰(zhàn)略，也喜歡談?dòng)^念，因此我們很多時(shí)候是把流程里的信息交給下面的人，作為領(lǐng)導(dǎo)者甚至不看這個(gè)流程。然而現(xiàn)在是中國企業(yè)需要認(rèn)真看流程的時(shí)候，要把流程進(jìn)行整合，讓流程進(jìn)行分享，因?yàn)橹挥羞@樣，你才可以繼續(xù)把成本管理好，讓反映變快。
 
第四，專注建立企業(yè)核心能力。不能只停留在競(jìng)爭(zhēng)能力和管理能力這個(gè)階段，企業(yè)可以用一些更科學(xué)化、更系統(tǒng)化的方式來分析，得出結(jié)論看企業(yè)究竟需要建立的競(jìng)爭(zhēng)能力在哪里。虛擬的企業(yè)給人家的感覺不是很踏實(shí)，我認(rèn)為協(xié)同比較合適。

創(chuàng)新是核心。而創(chuàng)新的大前提是企業(yè)要知道自己怎么跟別人不一樣，包括產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式或營運(yùn)方法。很多企業(yè)都認(rèn)為創(chuàng)新是技術(shù)的創(chuàng)新，我認(rèn)為我們需要用一個(gè)比較更廣泛的視野來看創(chuàng)新。而且整合也很重要，不管你是一個(gè)全球的企業(yè)，還是一個(gè)全國的企業(yè)在中國運(yùn)維，都不能停留在過去完全分散的模式里面去工作，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，即使公司比較規(guī)模小，但是經(jīng)營成本會(huì)比較高。因此，從整個(gè)戰(zhàn)略來說，不管做什么行業(yè)，不管是否準(zhǔn)備全球化，企業(yè)一定要有創(chuàng)新和整合。

平衡精細(xì)管理和分權(quán)

光是分權(quán)沒有辦法管是很危險(xiǎn)的一件事情，但是領(lǐng)導(dǎo)者不把權(quán)分出去絕對(duì)有問題。中國有句話說：一放就死，不放不行，就是沒有辦法在精細(xì)管理和分權(quán)里面取得平衡，也沒有辦法更好的運(yùn)用管理工具來做這個(gè)平衡，而當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)者沒有選擇，一定要分權(quán)，同時(shí)做好適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管跟預(yù)防。
 
現(xiàn)在來看公司流程，尤其是說你把權(quán)利分出去了，流程怎么辦？有人說變成股份制方式，讓每個(gè)部門分別擁有一個(gè)人事經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理，每個(gè)部門有自己的一套薪水標(biāo)準(zhǔn)，另外一個(gè)做法是重新建立條條的業(yè)務(wù)單位和塊塊的流程，這些流程是標(biāo)準(zhǔn)化的并且共享。這個(gè)流程的共享跟標(biāo)準(zhǔn)化提供給你經(jīng)濟(jì)規(guī)模，也提供給你空間，讓你來運(yùn)用管理的工具建立一套管理體系。
 
在IBM公司，我們經(jīng)常重新來看每一個(gè)流程究竟在哪一個(gè)地方做是有效的，所以我們現(xiàn)在把更多在美國、日本、德國這些國家應(yīng)用的流程推到中國、印度和俄羅斯，重新來決定流程怎樣來做最有效、能把成本降低。
 
接著，我們通過數(shù)據(jù)模型的方式，把公司主要的流程完全變成主線，然后用分析的方法來確定公司里面的流哪些是戰(zhàn)略的哪些是具體操作層面的。有時(shí)候也需要一個(gè)伙伴來幫助你做，因此一定要有一套方法讓你知道，哪些流程要在公司里面做，哪些請(qǐng)外部專業(yè)人士來幫你。
 
領(lǐng)導(dǎo)力是基礎(chǔ)
 
最后，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力決定以上所有方面。即使企業(yè)可以請(qǐng)顧問參與管理模式的建設(shè)，但如果公司里面沒有能力來幫助運(yùn)用新模式，也必將功虧一簣。領(lǐng)導(dǎo)力中我認(rèn)為有兩件事情最重要：第一，你一定要有辦法把你的企業(yè)核心變成要以績(jī)效為核心的體系，不管你人事系統(tǒng)是用什么方式，一定要以績(jī)效為主，就是說每一個(gè)人在公司里面的成敗、升降、是否加薪水，完全決定于他的成績(jī)；第二，你需要建立一套領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)，按照這些指標(biāo)尋找這些需要的人，把你現(xiàn)在的人進(jìn)行訓(xùn)練、磨煉，這樣才會(huì)擁有一支堅(jiān)強(qiáng)的隊(duì)伍。
 
做一個(gè)總結(jié)，在全球競(jìng)爭(zhēng)里，企業(yè)很多原有的優(yōu)勢(shì)會(huì)慢慢消失，就算是消失，用一個(gè)比較悲觀的方法來看，很多企業(yè)要有一些基本的改變，改變?cè)械墓芾砟Ｊ?、業(yè)務(wù)模式、議事流程，用標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)平臺(tái)，建立戰(zhàn)略伙伴來邁向企業(yè)的專業(yè)化。而現(xiàn)在已經(jīng)不是技術(shù)的問題，不再是說由技術(shù)提供商帶領(lǐng)你去怎么找信息，你自己要知道你的未來在哪里，你要面向的流程在哪里，你的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在哪里，然后更有效地運(yùn)用你的伙伴來幫助你建立。我個(gè)人認(rèn)為，如果我們能夠掌握中國企業(yè)在制造業(yè)過去20年所積累下來的經(jīng)驗(yàn)跟流程，加上創(chuàng)新的模式，是可以達(dá)成一個(gè)三高的領(lǐng)域--高扎實(shí)，高增長(zhǎng)，高利潤(rùn)。(it168)