擺脫ERP選型困境

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A公司是專門從事電動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)制造公司，無(wú)論技術(shù)力量還是銷售規(guī)模，在國(guó)內(nèi)都首屈一指，現(xiàn)有五家分公司，四個(gè)生產(chǎn)基地，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力達(dá)到兩百萬(wàn)。隨著公司2000多畝的三期工業(yè)園的正式啟動(dòng)投產(chǎn)，屆時(shí)將形成年產(chǎn)500萬(wàn)以上的產(chǎn)業(yè)規(guī)模集群。

為了獲得行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，A公司準(zhǔn)備在全公司范圍內(nèi)實(shí)施信息化，并且成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)工作組，由CEO擔(dān)任組長(zhǎng)，CIO擔(dān)任副組長(zhǎng)。然而事情的進(jìn)展卻遠(yuǎn)非想象中的那么順利。

解決方案千篇一律 CIO陷入選型困境

經(jīng)過(guò)了大半年的選型，ERP公司來(lái)了一波又一波，相關(guān)人員也參觀了很多ERP公司推薦的客戶現(xiàn)場(chǎng)。起初大家還非常新鮮，但是隨著選型工作越深入，反而越來(lái)越糊涂了。加之同行業(yè)的幾家實(shí)施ERP產(chǎn)品的公司并不成功，于是本來(lái)準(zhǔn)備06年年底啟動(dòng)的項(xiàng)目，也被暫時(shí)終止了，企業(yè)的CIO俞總對(duì)筆者講了兩點(diǎn)困惑： 
   
①、關(guān)于功能：越是一流的ERP產(chǎn)品越是考慮了足夠多的可能性。俞總分了三類，世界一流、國(guó)內(nèi)一流、國(guó)內(nèi)二流，A企業(yè)作為國(guó)內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)先者，不會(huì)考慮二流產(chǎn)品，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)待ERP的立場(chǎng)上，從一開始就把這件事情當(dāng)作推動(dòng)企業(yè)變革的重大管理舉措，而不是一套IT系統(tǒng)，這一點(diǎn)上公司上下高度一致。

但讓俞總感到困惑是，雖然每家ERP廠商都在強(qiáng)調(diào)要給企業(yè)帶來(lái)一種新的管理模式，但是最終結(jié)果卻是大家只是看到站在廠商角度的產(chǎn)品功能，并沒有明確感到企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)趨勢(shì)角度的前瞻性的管理思路。即便從另外一家上過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)那里，拿到的某一流ERP產(chǎn)品廠商的解決思路，也和提供給A企業(yè)的幾乎是一個(gè)版本，看不到企業(yè)個(gè)性和行業(yè)個(gè)性所在。

②、關(guān)于價(jià)值：ERP廠商都在講通過(guò)系統(tǒng)上線，將大大降低在制品庫(kù)存、原材料庫(kù)存以及縮短訂單的完成周期，但是至于在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的哪幾個(gè)環(huán)節(jié)上有多大程度的改善，為什么會(huì)有這些改善，ERP廠商卻莫衷一是，甚至有一個(gè)廠商竟然回答，系統(tǒng)運(yùn)行了，自然就降低了。廠商這樣的態(tài)度給企業(yè)CIO一種非常不放心的感覺，企業(yè)內(nèi)部開高層會(huì)議時(shí)，認(rèn)為別的事情可以摸著石頭過(guò)河，但在對(duì)待企業(yè)信息化上不能這樣，想不清楚寧愿緩上，甚至不上，也不能盲上。

具體問(wèn)題具體分析 A企業(yè)的信息化何去何從

到底A企業(yè)的信息化方向應(yīng)該如何把握呢？

從整個(gè)的行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，整個(gè)行業(yè)隨著產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張，未來(lái)的2至3年將會(huì)出現(xiàn)行業(yè)拐點(diǎn)，步入殘酷競(jìng)爭(zhēng)的階段，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要能夠把握住三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是要在同等規(guī)模前提下，使得企業(yè)的利潤(rùn)空間高于行業(yè)平均水平；二是提高企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)柔性；三是加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈兩端的控制，即分銷商和供應(yīng)商。
 
對(duì)于第一點(diǎn)，企業(yè)要盡量降低成本和費(fèi)用、提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率和變動(dòng)成本比率。對(duì)于第二點(diǎn)，企業(yè)要在同等生產(chǎn)條件下，盡量提高極限產(chǎn)能以及內(nèi)部生產(chǎn)響應(yīng)速度。對(duì)于第三點(diǎn)，則意味著企業(yè)要通過(guò)品牌、服務(wù)和利潤(rùn)來(lái)控制分銷商，通過(guò)規(guī)模來(lái)控制供應(yīng)商。上述這些內(nèi)容都是企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)著眼點(diǎn)，其實(shí)也就為信息化工作指明了大方向。

從具體的運(yùn)作過(guò)程來(lái)分析，由于A企業(yè)為了盡快滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，并不完全按照訂單生產(chǎn)，內(nèi)部運(yùn)作主要由兩部分組成，一部分是訂貨發(fā)貨，經(jīng)銷商下訂單給營(yíng)銷中心，營(yíng)銷中心將訂單錄入系統(tǒng)，然后生成發(fā)貨計(jì)劃，在滿足經(jīng)銷商訂單要求的情況下，安排物流部門進(jìn)行發(fā)貨。

另一部分是生產(chǎn)入庫(kù)，營(yíng)銷中心要根據(jù)經(jīng)銷商的訂貨需求，進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，并生成配套計(jì)劃、顏色計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，然后安排相應(yīng)的采購(gòu)生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢之后入庫(kù)。這兩部分就像企業(yè)的兩個(gè)輪子，彼此之間相互影響相互制約，按照這種模式，現(xiàn)在企業(yè)基本上可以做到今天接到訂單，明天就可以發(fā)貨；今天安排生產(chǎn)，后天可以成品入庫(kù)。

但是由于上述運(yùn)作中間各環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)與時(shí)間浪費(fèi)，造成了很大問(wèn)題，比如經(jīng)銷商的訂單一次滿足率非常低，基本上在50%左右，即使經(jīng)過(guò)型號(hào)和顏色等訂單信息的調(diào)整，二次滿足率也只有75%左右。通過(guò)對(duì)終端消費(fèi)者的取樣調(diào)研，只有25%的消費(fèi)者愿意在沒有貨的情況之下進(jìn)行等待，一年因此而造成的潛在銷售損失約為19%，大約損失27萬(wàn)的銷售量。企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程也存在諸多問(wèn)題，比如由于原材料和零部件的配套問(wèn)題，造成現(xiàn)有的產(chǎn)能未能充分挖掘，大約浪費(fèi)的實(shí)際產(chǎn)能為26.5%，如果將質(zhì)量不穩(wěn)定因素考慮到里面去，這一數(shù)字還將更高。
 
作為一個(gè)生產(chǎn)裝配型的企業(yè)，中間的生產(chǎn)裝配時(shí)間越短意味著價(jià)值創(chuàng)造速度也就越快，如果客戶需求信息能夠準(zhǔn)確及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商采購(gòu)信息，那么配套齊全率也就越高，相應(yīng)的有效產(chǎn)出率也就越高，最終經(jīng)銷商的訂單滿足率也就越高。

所以根據(jù)上述分析，將A企業(yè)信息化核心定為如下三個(gè)方面： 1.提高預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性，縮短發(fā)貨周期，拉動(dòng)生產(chǎn)裝配環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)能利用率與有效產(chǎn)出率；
 
2.實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商需求信息與供應(yīng)商供貨信息的無(wú)縫銜接，提高配套齊全率，保證為生產(chǎn)裝配提供最佳條件，提高訂單滿足率；

3.實(shí)現(xiàn)訂單需求的全過(guò)程管理與可追溯性，從訂單需求的產(chǎn)生、訂單準(zhǔn)備、訂單生產(chǎn)到訂單的交付，將需求管理延伸到經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基于過(guò)程與現(xiàn)場(chǎng)的控制。 
 
圍繞上述三個(gè)方向，經(jīng)過(guò)詳細(xì)論證后，進(jìn)一步明確了各個(gè)關(guān)鍵運(yùn)作環(huán)節(jié)的具體的指標(biāo)與目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一方面需要信息化的應(yīng)用，另一方面需要企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作模式的改變和管理思維的改變。當(dāng)這些管理上的核心需求以及目標(biāo)確定之后，對(duì)具體的軟件產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估也就變得比較容易了，圍繞著企業(yè)核心需求與目標(biāo)選產(chǎn)品，而不是圍繞著功能與技術(shù)。

企業(yè)CIO的反思

在這個(gè)實(shí)際案例中，有兩點(diǎn)值得企業(yè)CIO進(jìn)行反思。

首先是對(duì)CIO本身角色的反思。隨著時(shí)代的發(fā)展，CIO不僅局限在技術(shù)層面了，越來(lái)越多的有思想建樹的CIO，應(yīng)該開始為公司戰(zhàn)略方向獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，聚焦如何使IT對(duì)業(yè)務(wù)變革進(jìn)行促進(jìn)和引導(dǎo)，并從業(yè)務(wù)和IT投資獲取更大價(jià)值。
 
新IT技術(shù)的應(yīng)用要以能否逐漸為核心業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價(jià)值、并提供具有差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為判斷依據(jù)，而不是被動(dòng)的適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的需要，利用新方法來(lái)填補(bǔ)、克服這些差距，并識(shí)別IT能夠在哪個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)造未來(lái)的商業(yè)價(jià)值。
 
其次是對(duì)ERP作用的反思。信息技術(shù)說(shuō)到底只是幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)工具，這一工具能否發(fā)揮最佳作用取決于兩點(diǎn)。
 
第一是能否幫助企業(yè)解決核心問(wèn)題與核心矛盾，往往這些問(wèn)題是制約企業(yè)提升的關(guān)鍵，如果這些問(wèn)題解決不了，那么ERP的作用可能是有限的。

例如多品種小批量訂單型制造行業(yè)經(jīng)常遇到的排產(chǎn)插單問(wèn)題，必須要對(duì)該企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行詳細(xì)研究，包括企業(yè)生產(chǎn)安排過(guò)程當(dāng)中的每個(gè)細(xì)節(jié)，除了物料信息，還有工序、設(shè)備、人員、時(shí)間、邏輯關(guān)系、技術(shù)參數(shù)、成本等等錯(cuò)綜復(fù)雜的生產(chǎn)信息，還要考慮到不同狀態(tài)訂單不同處理?xiàng)l件，也就是是講要清楚了解企業(yè)究竟是怎樣進(jìn)行生產(chǎn)的，每個(gè)細(xì)節(jié)都不能差。
 
這是對(duì)企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行建模，遠(yuǎn)不像建立BOM那么簡(jiǎn)單，因?yàn)榧壬婕暗讲煌袠I(yè)特點(diǎn)，又涉及到具體企業(yè)的運(yùn)作數(shù)據(jù)，而這些個(gè)性化非常強(qiáng)的地方往往需要定制開發(fā)。所以，就信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的幫助而言，不見得要選擇大而全的ERP產(chǎn)品，小而精的解決具體核心問(wèn)題定制化產(chǎn)品可能會(huì)更加合適，一定要圍繞企業(yè)的運(yùn)作瓶頸和核心問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行分析選擇。
 
第二點(diǎn)，信息工具應(yīng)用的有效性還取決于具體企業(yè)內(nèi)部管理的有效性，就像武俠小說(shuō)所描述的，給了你一把寶劍，還需要你有深厚的內(nèi)功，否則你還是用不起來(lái)。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，在運(yùn)用信息工具時(shí)，要同時(shí)思考如何提高生產(chǎn)的節(jié)奏性，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，還要重視現(xiàn)場(chǎng)管理，向精益制造、零缺陷制造轉(zhuǎn)變，這些才是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。如果企業(yè)重視并在這些方面有了提高，信息工具這一利器才能真正發(fā)揮出最大效用。 (IT168)