成本管理：資金怎樣用在刀刃上

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　　資金好比是企業(yè)發(fā)展的血液，滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個組織層面，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要資源，對企業(yè)的運行和長期發(fā)展發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)資金精細化管理是企業(yè)精細化管理的重要方面，企業(yè)進行戰(zhàn)略布局，通過資金精細化管理發(fā)揮企業(yè)資金整體優(yōu)勢，減少資金低效占用，降低資金成本，提高資金使用效率，提升經(jīng)營整體效益，從而壯大整體實力。目前，企業(yè)資金精細化管理在國內(nèi)的大型集團企業(yè)得到越來越多的應(yīng)用，也得到了經(jīng)營管理層的高度重視。

　　資金精細化管理，施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求

　　目前，大多數(shù)施工企業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型升級需要，經(jīng)營方向上逐步涉及BT、保障性住房、房地產(chǎn)及海外市場領(lǐng)域的工程項目，這些項目建設(shè)初期往往需要企業(yè)自行融資建設(shè)，以流動資金貸款和項目融資的方式解決項目建設(shè)資金問題。自2011年以來，通脹居高不下，國家金融信貸政策開始轉(zhuǎn)向，市場上流動性日趨緊張，施工企業(yè)融資障礙重重，困難很大，在這種情況下必然要求施工企業(yè)對重點項目加以重點關(guān)注，落實項目融資具體方案，加強流動資金管理工作，推行資金精細化管理，降低企業(yè)資金成本，提高資金使用效率。

　　從戰(zhàn)略布局的角度完善資金精細化管理，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　任何一種好的管理模式都必須要有完善的制度作為保證，健全資金管理制度和完善運行機制是科學(xué)化、精細化管理的基礎(chǔ)。通俗地說，科學(xué)化就是要“抬頭看路”，明確方向、原則、目標(biāo)和路徑;精細化就是要“埋頭拉車”，一步一個腳印向前走。在資金管理過程中，我們要將資金管理作為精細化管理的重中之重，從企業(yè)長遠戰(zhàn)略角度出發(fā)，提升資金管理的高度，對重大資金的支付實行“三重一大”決策程序，實行董事會議事制。從源頭嚴(yán)把重大項目立項關(guān)，堅持按程序辦事。項目實施過程中嚴(yán)把項目實施關(guān)，對項目進程做好跟蹤監(jiān)管工作。日常中嚴(yán)把資金支付審批關(guān)，打造資金安全鏈。為此我們需要健全董事會資金議事制、日常資金管理規(guī)范制，出臺一系列資金管理規(guī)定，對資金精細化管理操作進行規(guī)范，對重大資金支付、資金預(yù)算、資金集中管理提出明確要求，達到資金精細化管理目的，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　如何實現(xiàn)集團企業(yè)資金精細化管理

　　資金集中管理是當(dāng)前不少集團公司在資金管理上的重要手段，尤其是對于一些大型施工集團企業(yè)來說，資金集中管理更是實現(xiàn)企業(yè)資金精細化管理的重要途徑，通過建立重大資金支付集中決策，建立集團內(nèi)部資金管理中心，模擬借鑒商業(yè)銀行的資金管理模式，依托現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督，解決內(nèi)部資金短缺等問題，達到資金使用效率的最大化。

　　公司高層要高度關(guān)注資金的運營，實行資金的高度集中管理，實行重大資金支付的集體決策。資金的集中管理首先要有集團公司高層的支持和推動，要實行全方位、全過程的資金集中。集團化的施工企業(yè)管理層面多，分支機構(gòu)多，控股法人多，銀行賬戶多，很多下級單位從自身利益出發(fā)不愿實行資金的集中，抵觸資金的集中，這就需要有集團層面的大力推行和強制執(zhí)行，任何單位不得違反，并需要有違規(guī)情況的制約措施，強力推行資金的集中，從集團層面來說是非常必要的。再者，要實行重大資金支付的集體決策。集團公司從長遠規(guī)劃的角度出發(fā)，面對紛繁的市場，實行重大的戰(zhàn)略，會進行區(qū)域布局、產(chǎn)業(yè)布局，會進入新領(lǐng)域、新市場。施工企業(yè)目前承攬的合同額也越來越大，也在承接越來越多的BT項目、保障性住房、海外項目，而如此重大的動作，資金的投入往往是大額的，會影響到集團未來幾年的發(fā)展，也會面臨一定的風(fēng)險，所以從風(fēng)險管理的角度出發(fā)需要集體決策，多角度分析判斷，保障集團公司這艘航母越航越遠。

　　重視資金管理中心建設(shè)，做好資金精細化管理服務(wù)平臺。施工企業(yè)資金管理中心是實現(xiàn)資金集中管理的重要介質(zhì)，是在集團企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部成員單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。企業(yè)資金的宏觀調(diào)控、存量資金盤點，資金調(diào)劑，資金加速周轉(zhuǎn)和優(yōu)化配置等等都是通過資金管理中心得以實現(xiàn)。通過資金管理中心平臺操作實現(xiàn)了企業(yè)資金集中管理的“五化”管理，即柜面業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電子化、異地業(yè)務(wù)本地化、核算支付一體化、貨幣資金結(jié)算與內(nèi)部資金核算處理同步化、業(yè)務(wù)管理流程化。

　　關(guān)注企業(yè)重大投融資項目建設(shè)情況，提前做好資金安排，防止資金鏈出現(xiàn)斷裂。隨著現(xiàn)代社會建設(shè)的不斷發(fā)展和投融資方式的不斷創(chuàng)新，工程項目的建設(shè)也不斷推出新的方式，BT、政府回購等方式建設(shè)項目逐漸增多，這在施工領(lǐng)域顯得尤為明顯。作為一種新的建設(shè)方式，往往需要企業(yè)進行投資融資建設(shè)，融資壓力相當(dāng)大。面對當(dāng)前國內(nèi)多變的金融信貸局勢，企業(yè)可以說承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險。這就要求我們在承接該類項目的時候提前做好項目可行性研究分析，做好項目成本利潤分析，對項目建設(shè)的資金來源提前做好安排，落實項目融資需要的各種條件并在合同中加以約定，確保項目能夠按照預(yù)期的進度順利開展。如果不能及時有效地落實項目資金來源，很可能會影響項目的建設(shè)進度，長期占用企業(yè)投入資金，進而給企業(yè)整個資金鏈帶來很不利的影響。因此，對于融資建設(shè)的項目要切實做好標(biāo)簽評審和可行性分析等工作，慎重承接此類項目。重大項目資金財務(wù)監(jiān)管必須切實做到專人、專戶、專帳管理，堅持每一項支出必須有預(yù)算審批、有合同、有正規(guī)發(fā)票、有工程驗收單、有質(zhì)量監(jiān)理單位意見、有項目負責(zé)人審批簽字，保證專項資金?？顚Ｓ?。

　　嚴(yán)格控制銀行賬戶數(shù)量，避免資金分散閑置。由于體制和歷史的原因，很多大型集團施工企業(yè)往往規(guī)模龐大，承接工程項目多，地域分布廣，銀行賬戶開立也很多，且分散在全國各地，資金分散閑置占用情況十分突出，大大降低了企業(yè)資金的使用效率，這在大型施工建筑企業(yè)顯得尤為突出。

　　加強施工企業(yè)資金集中管理首先就要做好銀行賬戶管控工作，這需要從兩方面抓起，首先必須要對已有賬戶進行清理，對集團總部資金管理中心和所有成員單位的銀行賬戶進行清理，掌握所有賬戶信息，對長期未用、休眠和已完成其臨時功能的賬戶立即注銷，對在用賬戶統(tǒng)一進行賬戶授權(quán)，設(shè)置賬戶余額上限，每日資金做到自動歸集，加強資金集中，減少資金分散閑置。其次是要做好新的賬戶開立審批管理工作，嚴(yán)格控制新開賬戶數(shù)量，同時對特殊情況必須新開的賬戶加強監(jiān)管，對可以進行資金歸集的賬戶，在開戶時即做好賬戶授權(quán)工作，設(shè)置自動歸集功能，每日定時對資金進行歸集。

　　企業(yè)資金收支兩條線管理，以收定支，樹立資金支付從嚴(yán)從緊意識。所謂資金收支兩條線管理就是將企業(yè)的收入和支出明確分開核算，集團企業(yè)內(nèi)部成員單位的所有資金收入統(tǒng)一由集團總部指定收入賬戶收款，所收款項通過內(nèi)部結(jié)算中心計入各自的內(nèi)部結(jié)算賬戶，參照銀行利率支付內(nèi)部存款利息，做到誰的錢放入誰的口袋，不改變資金所有權(quán)。集團內(nèi)單位的資金使用則按照各自提交的資金預(yù)算結(jié)合工程建造合同成本情況審批請款支付，二級單位支出結(jié)合內(nèi)部結(jié)算賬戶實際余額考慮，原則是以收定支，杜絕任何內(nèi)部單位結(jié)算賬戶資金透支行為，當(dāng)出現(xiàn)特殊情況，個別單位需要進行內(nèi)部資金調(diào)劑的時候則采取內(nèi)部借款的方式解決，做到資金有償使用。

　　全面推行資金預(yù)算管理，做到資金有計劃的使用，提高資金流轉(zhuǎn)效率。資金預(yù)算是企業(yè)資金集中和精細化管理的基礎(chǔ)，資金預(yù)算必須在集團公司總部牽頭組織下按照要求編制，應(yīng)充分體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、量力而行、收支雙控的原則，做到事前有預(yù)算、事中有控制、事后有分析，對資金實行全過程管理。

　　企業(yè)資金預(yù)算涵蓋企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的收和支兩個方面，集團公司內(nèi)成員單位一切資金收支均納入預(yù)算管理。企業(yè)資金預(yù)算可以細化分類為年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算和周預(yù)算，年度預(yù)算為年初制定上報，企業(yè)集團公司按審批程序每年核定一次，不得隨意改動，作為全年資金使用的統(tǒng)籌監(jiān)測計劃表。月度資金預(yù)算根據(jù)年度預(yù)算細分到月填列，作為月度資金使用的重要依據(jù)，如未能提交月度資金預(yù)算則不予撥付資金，暫停資金使用。資金周預(yù)算是對月度資金預(yù)算的細分，作為每周資金使用的重要依據(jù)，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對資金管理提出了更高的要求，資金周轉(zhuǎn)時間縮短，對資金的監(jiān)控也更加緊密，周預(yù)算就是為了加強對資金流向的跟蹤，及時掌握企業(yè)資金情況推出的時間較短的預(yù)算方式，周預(yù)算的編制將更為有效地提高資金的使用效率，最大化地發(fā)揮資金效用。

　　提高存貨變現(xiàn)速度，清理長期掛賬款項，及時補充流動資金。施工企業(yè)的存貨主要分為原材料、鋼結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品、已完工未結(jié)算項目、房地產(chǎn)開發(fā)成本等。而存貨對資金的占用量是非常大的，推高了資產(chǎn)負債率，降低了流動比率和速動比率，影響企業(yè)整體資金的周轉(zhuǎn)。所以必須盡一切努力提高存貨的周轉(zhuǎn)速度，原材料在價格波動穩(wěn)定的前提下實行零庫存;鋼結(jié)構(gòu)制品要提高生產(chǎn)效率，抓緊出貨，抓緊結(jié)算;已完工未結(jié)算項目要加大推動結(jié)算工作;房地產(chǎn)開發(fā)要縮短開發(fā)周期，形成預(yù)售條件，抓緊回收資金。形成資金的良性循環(huán)，定期對企業(yè)掛賬款項進行清理可以發(fā)現(xiàn)一些長期未還或者未處理回收的資金掛賬，及時銷賬回收資金，減少資金在外閑置，實現(xiàn)資金積少成多，積小錢辦大事的目的，也可補充公司流動資金的不足。

　　加強清欠工作，實行資金收款長效機制，防止資金占用。目前，施工企業(yè)清欠已被提上了重要日程，得到了大家的普遍關(guān)注和廣泛認(rèn)同。業(yè)主拖欠施工企業(yè)資金時有發(fā)生，而這給施工企業(yè)資金用度造成了一定影響。加強清欠工作已是施工企業(yè)資金管理的重要一環(huán)，實行清欠例會，部門聯(lián)動，落實清欠責(zé)任，采取多種方式，進行考核獎懲，并實行清欠和清防的長效機制，嚴(yán)格按合同約定收款，防止資金被占用。項目經(jīng)理圈子

　　爭取更多授信，靈活使用保函、票據(jù)。銀行授信是施工企業(yè)資金實力的證明，也是開展資金運作，進行金融工具使用的一種保證。信用額度越大，企業(yè)的資金運用能力越強，所以要做好與銀行的溝通與合作，爭取更多的信用額度。保函是對資金的一種承諾，目前施工企業(yè)的保函方式得到了廣泛應(yīng)用，投標(biāo)保函、履約保函非常多，所以要特別注重保函的使用及回收，防止保函對信用資金的占用。票據(jù)作為一種支付方式越來越多的在企業(yè)得到使用，尤其是在當(dāng)前企業(yè)融資困難的情況下，通過票據(jù)支付可以緩解企業(yè)資金壓力，往往可以為企業(yè)贏得資金周轉(zhuǎn)時間。對于集團企業(yè)來講首先是要做好應(yīng)收票據(jù)的集中管理工作，將各單位的應(yīng)收票據(jù)統(tǒng)一上交集團總部，集團總部對存量票據(jù)進行統(tǒng)籌安排，可以在內(nèi)部單位間進行調(diào)劑，滿足不同單位的差異需求，也可以由集團總部進行集中貼現(xiàn)，爭取一個優(yōu)惠的貼現(xiàn)價格，降低貼現(xiàn)成本。應(yīng)收票據(jù)的集中管理可以盤活庫存票據(jù)的使用，避免票據(jù)在某個單位的長期存放，短期內(nèi)減少現(xiàn)金的對外支付需求。

　　開展外匯管理，鎖定匯率風(fēng)險。目前，大型施工企業(yè)涉足的海外項目越來越多，海外項目的風(fēng)險管理也越來越受到企業(yè)高管的重視。海外項目由于特殊的地域環(huán)境、法律環(huán)境，資金往往會受到所在國家的監(jiān)管，而目前國際金融市場的動蕩，外匯的不穩(wěn)定也給資金管理帶來了相當(dāng)大的風(fēng)險。對于海外項目資金管理應(yīng)運用金融工具，研究匯率走向，適當(dāng)使用遠期結(jié)匯、期權(quán)等方式，鎖定匯率，防止外幣的貶值。

　　推行資金管理績效考核，將精細化管理措施落到實處。施工企業(yè)資金管理要貫徹“事前論證、事中監(jiān)控、事后考評”管理機制，需要定期對各項具體工作落實執(zhí)行情況進行考核評估，形成良好的內(nèi)部激勵約束機制，賞罰分明，對于做得好的單位給予表揚和物質(zhì)獎勵，對于做得不好的單位要進行批評和經(jīng)濟處罰。如實行資金集中的內(nèi)部考核管理。對分(子)公司的考核不僅有利潤的考核，還有經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量的考核。對內(nèi)部資金結(jié)算中心實行存款有息，定期存款加息的辦法。對資金結(jié)算中心透支的內(nèi)部單位加收透支利息，內(nèi)部借款實行借款利息。對清欠工作中未完成清欠指標(biāo)的內(nèi)部單位按未完收額加收資金占用利息。對在工程結(jié)算中未按期完成結(jié)算計劃的內(nèi)部單位按照逾期時間、同期銀行貸款利率、最終工程結(jié)算額(或預(yù)計結(jié)算額)三者的乘積計算上繳占用資金利息。對虧損項目、墊資500萬元以上的項目重點關(guān)注，對沒有及時采取資金管理應(yīng)急措施的內(nèi)部單位要對責(zé)任人進行處罰。對于年度期間費用超預(yù)算的內(nèi)部單位，將按超預(yù)算金額的20%上繳資金。對其他應(yīng)收款設(shè)定下降指標(biāo)。對沒有完成下降指標(biāo)的內(nèi)部單位按未完成額的10%上繳資金。通過一系列的資金管理考核辦法，使管理層重視資金的管理，加強資金的管理，以考核獎懲的制度方式提升資金的管理效率。

　　建立完善信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保障網(wǎng)絡(luò)資金支付安全?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷演進發(fā)展，在企業(yè)經(jīng)營管理和資金集中、精細化管理方方面面都發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用，反過來資金集中管理平臺的建設(shè)也對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)提出了相當(dāng)高的要求。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)首先需要保障資金劃撥的安全性，其次是要保障資金集中管理的快捷性?，F(xiàn)代企業(yè)資金管理對于內(nèi)部成員單位的銀行賬戶管理、資金流監(jiān)控都是通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)得以實現(xiàn)，另外網(wǎng)銀的使用也越來越頻繁，沒有一個安全的、快捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)系統(tǒng)將大大影響到企業(yè)的資金集中和精細化管理效果。

　　以上這些措施是大型集團企業(yè)精細化管理過程中的一些常用而有效的管理辦法，企業(yè)精細化管理的措施還有很多，不同企業(yè)針對自身的特點也可以提出更為具體的方案，但是企業(yè)精細化管理目的只有一個，那就是將資金管理工作拆分細化管理，樹立資金管理的細節(jié)意識、服務(wù)意識、原則意識和流程化意識，從細處著手，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)使用效率，提升企業(yè)綜合競爭實力。

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