成本管理：工程項目責任成本管理的實施

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　　1 施工企業(yè)實施責任成本管理的必要性

　　施工企業(yè)具有有別于其他企業(yè)的特點,施工項目大都由單項工程構(gòu)成,成本支出繁多,施工成本難以控制,但是卻與責任成本管理的運用范圍相適應(yīng)。同時,如何降低建設(shè)過程中的耗費,使投入資金達到優(yōu)化配置,也是所有企業(yè)所共同關(guān)注的問題。責任成本管理將企業(yè)總體目標中的價值目標按照經(jīng)營責任歸屬、傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息,并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析,形成全員參與,保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。它強調(diào)按確定的經(jīng)濟指標進行事前、事中控制、事后分析考核,做到經(jīng)濟責任、經(jīng)濟權(quán)力、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟利益相結(jié)合,并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到每個職工,充分發(fā)揮其作用,這樣就能有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益有新的增長,企業(yè)資產(chǎn)能保值和增值。因此,施工企業(yè)制度迫切需要建立責任成本管理。

　　現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭實際上是價格的競爭,而價格競爭的背后,實質(zhì)上是成本的競爭。尤其是建筑市場,誰的成本低,價格就低,就能占有市場?，F(xiàn)在競爭對手之間技術(shù)優(yōu)勢、施工能力相差無幾,比拼的就只有價格、即比拼成本。因此,低成本戰(zhàn)略打造價格優(yōu)勢也是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要手段。推行完全責任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益來自收入和成本的多少,多收入和少支出都是手段,但能否多收是由市場確定的,而少支出則是我們企業(yè)能夠控制的。傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理,工程完成后算帳,即使虧損也無法彌補;責任成本管理是市場經(jīng)濟下的,貫串施工全過程的動態(tài)的成本管理,可及時協(xié)調(diào)成本計劃,保證項目責任成本目標的實現(xiàn);傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳,具有單一性;責任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理,具有綜合性;傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,算、干分離,職責不清;責任成本管理是責任層層分解落實,參加工程項目的全體人員參加算帳,參加管理,真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。責任成本管理可以促進全體職工和基層領(lǐng)導轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)要我算變成我要算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟效益;可以提高全體職工的全面管理意識,從而達到提高工程質(zhì)量,加快工程進度,確保安全生產(chǎn)隊目的,正確出來成本與質(zhì)量、進度、安全等的關(guān)系;可以調(diào)動全體職工的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

　　2 施工項目責任成本的實施步驟及內(nèi)容

　　2.1 建立責任成本管理組織機構(gòu)

　　推行責任成本管理是一項系統(tǒng)工程。對于工程項目來講,主要包括:編制合理的施工組織方案,根據(jù)施工方案確定施工工程量:編制企業(yè)內(nèi)部施工預算,對地材、勞務(wù)用工等調(diào)查工程當?shù)貎r格;在中標價的基礎(chǔ)上,按照施工工程實際數(shù)量和各項勞、材、機生產(chǎn)要素的單價,編制對項目部進行二次分割的責任成本預算,在二次分割的基礎(chǔ)上,項目部按成本管理責任區(qū)域和責任層次分解責任成本預算,從而確定客觀科學、平均先進責任曾被目標,實行全員、全過程、全方位的成本控制。在這個體系中,涉及項目經(jīng)理、工程技術(shù)、材料采購、財務(wù)、計劃等項目部的各職能部門,所以實施責任成本管理應(yīng)由企業(yè)各級行政第一責任人總負責,設(shè)一個專門的機構(gòu)來具體負責。就工程項目經(jīng)理部而言,應(yīng)該設(shè)專職成本管理職能部門代表項目經(jīng)理來具體實施責任成本管理的預算編制、責任中心劃分與協(xié)調(diào)、責任預算分割、責任、成本過程控制與督察、責任成本事后核算與分析、業(yè)績考核與獎懲兌現(xiàn)等具體工作。這樣才能使責任成本管理的各項工作落實到實處,出現(xiàn)矛盾和問題,能夠及時得到處理。

　　2.2 建立責任成本控制體系,劃分各責任中心

　　項目經(jīng)理是項目的第一管理者,也是責任成本核算的第一責任人,對責任成本工作負全責;項目經(jīng)理為組長的責任成本核算領(lǐng)導小組,主要負責抓好兩方面的工作。一是項目部各業(yè)務(wù)部門的責任成本核算工作應(yīng)制訂出一套突出責任制、獎罰制的《責任成本核算實施細則》和責任成本目標控制業(yè)務(wù)流程圖,使各項工作有章可循。二是工程隊和班組的責任成本核算工作工程隊是責任成本核算的主體,因此工程隊應(yīng)根據(jù)人員狀況、人員結(jié)構(gòu)、工程任務(wù)和技術(shù)含量搭配班組,將成本指標細化到每個成員;通過運用制約和激勵機制,發(fā)揮全體職工成本管理的積極性和創(chuàng)造性。項目經(jīng)理是責任成本能否推行和推行好壞的決定因素,每個項目部都要建立以項目經(jīng)理為首的各分管領(lǐng)導分工負責,全員參與,全過程控制,各司其職,職責明晰的責任成本管理體系。責任中心是進行責任成本核算的單元,科學劃分責任中心是解決責任交叉,正確歸集費用,及時考核兌現(xiàn)的關(guān)鍵。中心的建立必須突出“責任”二字,根據(jù)責任定中心,建立以其主要負責人承擔者的責任中心,是責任成本管理的基本前提。根據(jù)企業(yè)施工項目的特點和需要責任中心一般可劃分為項目經(jīng)理控制中心、物資保障中心、機械設(shè)備中心、勞務(wù)單價控制中心、方案及工程量控制中心、安全質(zhì)量控制中心、測量保障中心、試驗保障中心、間接費管理中心等。確立各中心負責人及成員,一個人可以同時是幾個中心的成員。

　　2.3 預算分割與工序評估

　　工序評估是依據(jù)與業(yè)主簽訂的中標施工合同,在扣除稅金,上交管理費和本級提留款之后進行的第二次預算分割。如橋墩施工,可以分解為墩帽、墩身和承臺,再根據(jù)各部分的不同情況,細化為立模、拆模、鋼筋制作、混凝土灌筑等多道工序。通過評估測算出每道工序人工、材料、機械的消耗額,并把這個消耗額作為工程隊和班組的責任費用確定下來。機械臺班單價確定比較復雜,多數(shù)單位采取回避態(tài)度,只包工費(拉一車或一個小時多少錢),不包料費,造成油料、材料浪費?？梢試L試定額與現(xiàn)場考察相結(jié)合的辦法,確定機械臺班單價。即按實際需用人工,計算人工費;按定額結(jié)合實際考核數(shù)據(jù),確定燃料費;按實際考核數(shù)據(jù)結(jié)合以往施工積累的數(shù)據(jù),確定維修費;根據(jù)運行周期、設(shè)備的新舊和主要配件的磨損程度,合理調(diào)整單價。

　　2.4 職責界定

　　在工序評估的基礎(chǔ)上,項目部與工程隊簽訂工程合同,工程隊與班組或個人簽訂勞動合同:按照工程施工合同的具體要求,實行層層承包。按照責任成本核算的具體內(nèi)容、操作規(guī)程和定額標準,本著“誰管誰負責”的原則,積極落實成本控制崗位責任制;簽訂責任成本經(jīng)濟承包責任狀。將成本管理的職責和降低成本的指標橫向分解到職能部門,縱向分解落實到工程隊、班組直到個人或每臺機械;在項目上下形成縱橫交錯的成本管理責任落實體系。進行項目責任成本管理,其責任就是指在一定的時期和范圍內(nèi),各責任中心應(yīng)當完成量及量的標準。如工程數(shù)量、物資采購數(shù)量及價值、工程進度及質(zhì)量標準等等。其職權(quán)就是指各責任中心對人力、物資、資金使用及收入分配所擁有的相對決策權(quán)。如人員安排、物資采購的分次數(shù)量及價格選擇、責任利潤在責任者之間的合理分配等等。其經(jīng)濟利益則是指上一責任層次對各責任中心完成控制量應(yīng)予兌現(xiàn)的收入,同時,也包括如工期、質(zhì)量、安全、成本盈虧應(yīng)給予的獎罰等等。界定責任、明確職權(quán)和經(jīng)濟利益是責、權(quán)、利的相互統(tǒng)一,這種統(tǒng)一在《項目責任成本承包合同》中必須予以確定。

　　建筑市場的競爭日趨激勵,建筑施工企業(yè)必須提高管理水平,加強經(jīng)濟核算,努力控制成本,以低成本,短工期,高質(zhì)量贏得利潤,在施工項目中采用適合市場經(jīng)濟的責任成本管理方法,就一定能夠達到上述目標,使企業(yè)在競爭中求得生存和發(fā)展。

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