成本管理：石油化工施工企業(yè)工程成本管理

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　　石油化工施工企業(yè)是建筑施工企業(yè)中針對石油化工為主的專業(yè)性極強的一個企業(yè),主要從事石油化工建筑工程、大型設備安裝及其配套工程和大型長輸管道等其他專門工程的施工,本施工企業(yè)的工程成本管理工作貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程,對企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用。近年來本行業(yè)競爭日益激烈,由于市場機制不夠完善,招投標價格偏低,加上油田地緣經濟的因素,企業(yè)在駐地承攬的工程越來越少而成本很高,外部工程的管理沒形成一套完善的管理體系致使成本比較大。這些嚴重危及企業(yè)的生存和發(fā)展?，F就本企業(yè)成本管理的現狀談一下自己的見解。

　　一、工程項目成本管理中存在的主要問題

　　1、對工程項目成本管理存在認識上的誤區(qū)。成本管理貫穿于項目管理活動的全員、全方位和全過程,從項目中標簽約開始,到施工準備、現場施工、直至竣工驗收,每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,成本管理的主體是施工組織和直接生產人員,而不僅僅是財務和核銷人員。長期以來,一些項目經理一提到成本管理就認為這是財務部門和核銷人員的事情,簡單的將成本管理的責任歸于核銷人員。其結果是技術人員只負責技術工作,質檢只負責工程質量,工程負責人只負責施工生產和工程進度,家里的材料和現場的材料管理人員只負責材料的收發(fā)放工作。由此可見,財務會計人員只能是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

　　2、工程項目缺少統(tǒng)一的成本控制標準?，F在國內國際市場廣闊,工程項目中標率很高,施工隊伍參差不齊,協(xié)作隊伍眾多,大型企業(yè)外部工程多以勞務分包的形式施工,只給分包單位指定一個清單單價至于項目部自己利潤多少只有完工結算以后才知道。項目部多采用完工工程量乘以目標單價的形式下達到機組作為機組利潤分配依據,這樣機組只趕工程量,其他的成本不用管。大多數項目部認為工期趕上了項目利潤就高,其實這里面存在設備、材料與企業(yè)的成本在一起,有成本混攤的現象?？偟膩碚f,施工企業(yè)在成本管理措施方面,缺乏可操作的成本管理流程,制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。

　　3、企業(yè)沒有可操作的成本內控程序。工程項目管理的最終目的是取得效益的最大化,現在的化工建設企業(yè)作為國企存在著大量的內部矛盾,項目的管理延續(xù)計劃經濟的模式,管理人員施工人員太多,項目獨立核算不到位,資金使用流程不規(guī)范,成本核算不清晰,沒有統(tǒng)一的成本細化程序,監(jiān)督體系不健全。如果不認真的規(guī)范成本控制程序就造成了成本的核算只算大帳進出收支平衡,看不清每一個項目的絕對成本,加之上級各個單位的規(guī)定和現實的企業(yè)運作存在差距,成本內控程序的執(zhí)行存在難度,企業(yè)要發(fā)展就必須制定嚴格的內控程序。

　　4、缺乏行之有效的獎勵機制。目前有些施工企業(yè)因為上下各部門、各崗位責權利不相對應,以至于無法考核項目優(yōu)劣,出現了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面。外部項目簽了承包合同也是簡單的形式,項目部只管施工不管結算,結多結少不影響自己的收益,施工成本講的不多只知道趕進度。有的企業(yè)項目結束后給項目經理一定的獎勵但不透明不公開,于自己項目收益不成正比。這種只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎不罰,獎罰不到位、不對稱的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　二、加強工程項目成本管理的對策

　　1、工程項目全過程的成本管理

　　(1)在工程項目投標階段的成本管理。投標階段的工作是研究招標文件編制商務和技術文件,這階段的成本管理工作主要是根據企業(yè)的實際狀況編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。技術、施工、勞資、設備、供應各業(yè)務部門根據項目的情況提供相應的數據,據招標文件編制預算,再根據工期和預測成本預期利潤,最后確定投標報價。這一階段的成本預測即預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據,既避免了以過低價格中標,又有利于在競爭中取勝,為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

　　(2)在項目施工準備階段的成本管理。工程中標后,項目經理部要根據企業(yè)下達的目標值編制本項目的目標成本。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究,以優(yōu)化施工方案,合理配置生產要素,為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上,詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。三是以分部分項工程實物量為基礎,按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備。

　　(3)在施工過程中的成本管理。人工費控制:根據勞動定額確定各分部分項的定額,據工期、勞動組織確定功效,依據實耗檢查功效隨時督促,依實物工作量的工日數作為班組考核依據,多勞多得,從根本上杜絕出工不出力的現象;材料費控制:材料費控制要嚴格執(zhí)行限額領料制度,杜絕超預算領料和超現實工程領料造成資金的浪費;減少消耗材料的用量;規(guī)范材料收發(fā)臺帳;建立工具領用制度。機械使用費控制:切實加強設備的維護與保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉,對于按完成工作量結算的外部設備,要做好原始記錄。