CIO管理篇之集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理

摘要：全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相融合。全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法，著名管理學(xué)家戴維•奧利談到全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

　　全面預(yù)算對(duì)于推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過(guò)至關(guān)重要的作用。20世紀(jì)20年代，在美國(guó)的通用電氣、杜邦公司產(chǎn)生之后，全面預(yù)算管理成了大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。20世紀(jì)50年代，企業(yè)預(yù)算的職能相對(duì)簡(jiǎn)單，主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測(cè)、控制和考核。20世紀(jì)50年代后，從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的管理機(jī)制。今天我們研究杜邦公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)其成功不僅僅是因?yàn)榫邆溥m應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力，也并僅僅是根據(jù)市場(chǎng)需求的變化開(kāi)發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，最重要的是以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。

　　一、全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的基本前提

　　集團(tuán)企業(yè)由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)?、投資集分權(quán)、消費(fèi)基金的控制與放開(kāi)等，這些財(cái)務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團(tuán)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂(lè)不均，鞭打快牛，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費(fèi)用，虛盈實(shí)虧。如何做好集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的難題。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了權(quán)力共享前提下的分權(quán)思想，通過(guò)分散權(quán)責(zé)和集中監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

　　二、全面預(yù)算管理將有助于推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化

　　為戰(zhàn)略規(guī)劃作進(jìn)一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標(biāo)準(zhǔn)，正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用。預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排，全面預(yù)算管理細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

　　三、全面預(yù)算管理為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核提供基準(zhǔn)和參照

　　全面預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。預(yù)算也是分、子公司和部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。

　　從總體上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能，它們都離不開(kāi)預(yù)算。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。而全面預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃。管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為制定戰(zhàn)略。計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為，通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并協(xié)調(diào)好計(jì)劃程序。

　　一、預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別

　　預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃分解的一個(gè)組成部分，預(yù)算過(guò)程也涉及較多方面，戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產(chǎn)品、時(shí)間系列或其他項(xiàng)目組成。預(yù)算是由責(zé)任中心制定，全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)。全面預(yù)算的輸出是預(yù)算和預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)報(bào)表；其基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)算，如銷售預(yù)測(cè)，產(chǎn)量預(yù)測(cè)，費(fèi)用預(yù)測(cè)等。全面預(yù)算和控制是指導(dǎo)和分配資源以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)過(guò)程。

　　二、全面預(yù)算管理與計(jì)劃管理

　　戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的中、長(zhǎng)期的目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，才能夠分期執(zhí)行及考核。目標(biāo)管理即根據(jù)公司的總目標(biāo)，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標(biāo)，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)體系。并且自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過(guò)目標(biāo)管理才能加以落實(shí)，并發(fā)揮中、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)整合的效益。

　　預(yù)算制度對(duì)資金、人員及設(shè)備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標(biāo)管理則著重計(jì)劃功能，系對(duì)未來(lái)的年度工作結(jié)果做有計(jì)劃之安排。因此，目標(biāo)管理與預(yù)算制度的結(jié)合運(yùn)用主要是根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，透過(guò)預(yù)算控制，協(xié)助目標(biāo)達(dá)成。預(yù)算不只是企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)，更是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的基準(zhǔn)，這將使績(jī)效指針更具挑戰(zhàn)性。

　　三、計(jì)劃管理的本質(zhì)是目標(biāo)管理

　　計(jì)劃是對(duì)未來(lái)活動(dòng)所作的事前安排、預(yù)測(cè)和應(yīng)變處理。在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開(kāi)展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。計(jì)劃工作的核心內(nèi)容是目標(biāo)的明確和計(jì)劃的制訂。計(jì)劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會(huì)。計(jì)劃并不能保證你成功，但能讓你為將來(lái)作好準(zhǔn)備。有效地計(jì)劃是一切成功的首要條件，通過(guò)清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，可為我們的行動(dòng)提供一幅路線圖或行動(dòng)圖，從而減少不確定性和模糊性，并對(duì)有限資源作出合理的分配。通過(guò)清楚地說(shuō)明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可以制訂出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行者的主人翁精神和責(zé)任心。由于目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任的明確，可使計(jì)劃得以較快和較順利地實(shí)施，并提高經(jīng)營(yíng)效率。管理者必須明確計(jì)劃對(duì)于其管理的功能和作用，從功能來(lái)看，計(jì)劃有明確方向、目標(biāo)、路徑、執(zhí)行方法、責(zé)任及明確衡量方法。從作用來(lái)看，計(jì)劃可以集中資源，作為行動(dòng)指南，減少不確定性，提高效率及積極性，體會(huì)成就和價(jià)值。

　　四、全面預(yù)算管理與考核

　　計(jì)劃只是一種預(yù)測(cè)工具，預(yù)算既是預(yù)測(cè)工具，又是控制工具。預(yù)算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起。當(dāng)企業(yè)中人人都為達(dá)成個(gè)人、部門、公司的目標(biāo)而努力，公司要公平的衡量每個(gè)人的績(jī)效，且適時(shí)、適當(dāng)?shù)慕o予獎(jiǎng)勵(lì)，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經(jīng)營(yíng)，以營(yíng)造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績(jī)效考核制度，成為企業(yè)關(guān)鍵成功因素。

　　五、預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中的作用

　　預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。

六、全面預(yù)算管理中常見(jiàn)問(wèn)題

　　1、輕視預(yù)算的觀念

　　認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段；對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化。將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒(méi)有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營(yíng)效率。認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式。

　　2、預(yù)算編制

　　各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的過(guò)低，沒(méi)有達(dá)到本部門，經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的目標(biāo)。各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。預(yù)算編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配，企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，無(wú)法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時(shí)間和人力的投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時(shí)間過(guò)于漫長(zhǎng)。

　　3、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

　　各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r。預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無(wú)法控制。沒(méi)有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起。目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效考核提供較好的依據(jù)。

　　七、預(yù)算管理中的錯(cuò)誤傾向

　　1、避免預(yù)算過(guò)繁過(guò)細(xì)

　　有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。這會(huì)使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無(wú)可避免地會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。

　　2、避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)

　　在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計(jì)地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

　　3、避免因循守舊

　　以歷史的情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來(lái)的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門有可能會(huì)故意擴(kuò)大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

　　4、避免一成不變

　　要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

發(fā)布：2007-03-27 10:07 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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