粵滬連鎖發(fā)展?fàn)顩r比較分析

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（一）高速與穩(wěn)健之爭(zhēng)
“連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)?！保蚴袌?chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普?科特勒的經(jīng)典名言，業(yè)界耳熟能詳。但以怎樣的速度達(dá)成怎樣的規(guī)模，粵滬兩派有著不同的看法與做法。
上海雙雄聯(lián)華與華聯(lián)的全國(guó)攻略非常明顯，他們已公開挑明自己的思路和布陣。聯(lián)華初步考慮用推土機(jī)式的延伸和跳躍式發(fā)展相結(jié)合的方式，5年時(shí)間內(nèi)把網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模從現(xiàn)在的1000家發(fā)展到6000家，其推土機(jī)式的延伸主要是沿滬杭、滬寧高速公路發(fā)展；跳躍式發(fā)展則是指在東北、華北、華南、華中的省會(huì)城市、人口在150萬(wàn)以上的中等城市搭建框架。華聯(lián)的盤子是到2005年，其超市在全國(guó)各地的門店數(shù)要達(dá)到5000家，華聯(lián)準(zhǔn)備在兩年內(nèi)搭好全國(guó)框架，用3年時(shí)間培育成長(zhǎng)。
麥肯錫一份調(diào)查報(bào)告結(jié)論是：在3-5年間，將會(huì)涌現(xiàn)3-5家世界級(jí)零售巨頭，它們將創(chuàng)造零售商業(yè)60%的價(jià)值；而國(guó)家級(jí)品牌將創(chuàng)造30%的價(jià)值，剩余者所剩無(wú)幾。地域性品牌短期內(nèi)可以生存，但長(zhǎng)期來(lái)講，它們將面臨被世界級(jí)或者國(guó)家級(jí)的品牌以兼并、收購(gòu)等方式吃掉。所以企業(yè)想要生存下來(lái)，必須具有全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略，而這是需要規(guī)模來(lái)支撐的。
2002年，華潤(rùn)萬(wàn)佳員工總?cè)藬?shù)超過(guò)20，000人，以86億元的銷售額名列全國(guó)零售餐飲連鎖企業(yè)第七位，在廣東省同行業(yè)排名蟬聯(lián)第一。截止到2002年12月，已在香港、深圳、廣州、珠海、上海、蘇州、杭州、北京、天津等地開設(shè)門店456家，其中萬(wàn)佳模式店17家，主要分布在華南地區(qū)。2003年，萬(wàn)佳模式店要達(dá)到27家，綜合超市要超過(guò)50家。到2006年，萬(wàn)佳模式店將達(dá)到75家，綜合超市則要發(fā)展到200家，折扣店開設(shè)300至400家。
相形之下，“海派”更具膽魄，“粵派”更求穩(wěn)健，究竟誰(shuí)能笑到最后，現(xiàn)在下結(jié)論看來(lái)為時(shí)尚早。
（二）合縱連橫和單打獨(dú)斗
規(guī)模不等于就有一切，但沒(méi)有規(guī)模肯定就沒(méi)有一切。在這場(chǎng)規(guī)模競(jìng)賽中，是靠自己的實(shí)力穩(wěn)健做大，還是走資本運(yùn)營(yíng)的重組聯(lián)盟道路，也成為企業(yè)們?nèi)找顾剂康囊淮髥?wèn)題，因?yàn)檫@同樣是一柄雙刃劍。
撇除管理能不能跟上擴(kuò)張速度這一問(wèn)題而言，上海連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展迅速。2002年連鎖商業(yè)銷售額630.05億元，比上年增長(zhǎng)21.2％。至2002年末，上海市連鎖網(wǎng)點(diǎn)達(dá)6432家，其中，連鎖超市門店1289家，便利店3266家。而廣東超過(guò)100家的超市企業(yè)為數(shù)不多。聯(lián)華2002年銷售額高達(dá)183億元，而我省最高的華潤(rùn)萬(wàn)佳僅85.9億元，列全國(guó)零售百?gòu)?qiáng)第7名。
海派為爭(zhēng)奪全國(guó)霸主，普遍長(zhǎng)袖善舞，運(yùn)用資本手段大刀闊斧地強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟、強(qiáng)弱重組。聯(lián)華從1996年開始，將“資本運(yùn)作”放在其六大戰(zhàn)略的首位，采用投資參股、控股合資等多種方法，擴(kuò)大資本空間，是年，它與法國(guó)“家樂(lè)福” 合資組建上海聯(lián)家超市有限公司；1997年，通過(guò)母公司改制引資，吸納了上市資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、日本三菱商事株式會(huì)社等國(guó)內(nèi)外企業(yè)的資本，引進(jìn)境外資本8000多萬(wàn)元，此外，還通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)施低成本擴(kuò)張，相繼成功地組建了20多個(gè)合資公司，迅速成長(zhǎng)為中國(guó)巨人。華聯(lián)已于1999年借殼上市，成為中國(guó)首家和唯一一家以超市為主業(yè)上市的公司。按其規(guī)劃，華聯(lián)將全國(guó)劃分為六大區(qū)域，與各地區(qū)中心城市的上市百貨公司合作，在各地組建以華聯(lián)管理模式為主的超市公司，均采用控股方式，通過(guò)這種聯(lián)盟方式搭建一個(gè)龐大的華聯(lián)超市聯(lián)合體。
另外，“大魚吃小魚”或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟的戰(zhàn)略重組這幾年在浦江畔風(fēng)起云涌，上海市商委一負(fù)責(zé)人說(shuō)，目前上海商業(yè)“靠大”成風(fēng)，1997年的連鎖經(jīng)營(yíng)公司有28家，當(dāng)時(shí)也存在寧可倒閉也不讓權(quán)的思想，但當(dāng)年競(jìng)爭(zhēng)之下，僅剩下14家公司，審時(shí)度勢(shì)，而今誰(shuí)也不再做勉強(qiáng)為之之事，目前上海零售企業(yè)已從最高峰時(shí)期的45家整合到9家，這一數(shù)字還將繼續(xù)減少。
而粵派卻整體顯現(xiàn)出另一派風(fēng)格，大多小而散，自營(yíng)方式為主?；浥善髽I(yè)仍普遍堅(jiān)持，重組或聯(lián)合一定要發(fā)自企業(yè)內(nèi)心之想，否則將帶來(lái)諸多問(wèn)題。這一點(diǎn)與沃爾瑪?shù)韧赓Y公司看法基本一致，沃爾瑪中國(guó)公司高級(jí)行政總監(jiān)李成杰說(shuō)，沃爾瑪在其他國(guó)家采取了收購(gòu)的方式進(jìn)行擴(kuò)張，因?yàn)楫?dāng)?shù)卣畤?yán)格限制外國(guó)零售集團(tuán)的發(fā)展，收購(gòu)是一種比較適合的發(fā)展策略；但商業(yè)正處于發(fā)展中的中國(guó)，收購(gòu)也許并非最佳的發(fā)展途徑。收購(gòu)一家公司，要考慮各方面的問(wèn)題，目前來(lái)說(shuō)，沃爾瑪主要還是致力于發(fā)展自己的門店。
（三）粵派邁開資產(chǎn)重組步伐
但是，粵派這種做派正在慢慢發(fā)生改變。廣東省連鎖協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)孫雄則認(rèn)為，像沃爾瑪公司自營(yíng)門店是基于其自身全球強(qiáng)大的實(shí)力，但私營(yíng)、個(gè)體公司活躍的廣東，應(yīng)該向上海學(xué)習(xí)他們勇于探索的精神，大膽邁出借助社會(huì)資源、做大做強(qiáng)自己的步伐，協(xié)會(huì)正致力于這方面的“推幫帶”。據(jù)悉，廣州傳統(tǒng)百貨業(yè)已邁開資產(chǎn)重組的步伐，廣百已在進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估；宏城超市、珠海新七星等企業(yè)也在積極尋找合作伙伴，謀求更大發(fā)展。

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