管理到底干什么

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有這樣一段對話，員工甲：“早就知道按這樣的設(shè)計加工，兩個零件的對接肯定出問題。”員工乙：“那你為什么不告訴領(lǐng)導(dǎo)呢？”員工甲：“他們能聽嗎？再說了，出了問題，有他們頂著，跟我有什么關(guān)系？” 這位員工拿著企業(yè)的工資，說著如此不咸不淡的話，著實令人氣憤。但在感慨于職工對企業(yè)的責任與忠誠缺乏的同時，我們不禁要問：我們的管理到底要干什么？

一、每個員工都是具有特色的個體

如何認識人的本質(zhì)和本性，把握人性的特點，關(guān)注人的各種需求，是管理中的重大問題。在社會各種利益調(diào)整、各項事物紛繁復(fù)雜、各類信息紛呈多變的今天，各項改革的不斷深化、管理模式的變革等都對管理者提出了要密切關(guān)注人性、實施人文關(guān)懷、提升管理人性化的要求。

現(xiàn)在的員工不再是呼之即來、揮之即去的“零件”，使用一大堆的命令和規(guī)章，即使能約束員工的上班時間，卻無法控制他們的下班時間。在知識經(jīng)濟的 今天，企業(yè)已無法通過強硬的手段真正管理員工，因為最有價值的資源并不在員工的手上，而在他們的腦海中。管理者想要介入到員工的腦海，讓管理者的思想融入 到員工頭腦中，是一件很難做到的事情。如果管理者依舊只把員工當作執(zhí)行命令的“一雙手”，無疑會喪失更為寶貴的資源。而我們的許多管理者好像還沒有認識到 這一點，甚至還把員工當作大機器里的一顆普通的螺絲釘，當作企業(yè)賺錢的工具，甚至認為支付了薪酬，員工就應(yīng)該對企業(yè)忠誠。其實，隨著工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的 轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理理論也隨之向行為科學尤其是人本化管理轉(zhuǎn)變。

人本化管理，簡單地說就是把企業(yè)管理當作人的管理，是實現(xiàn)人的尊嚴和價值的管理。人本化管理的最大特點在于它徹底摒棄了“人是機器”的傳統(tǒng)觀念，人的尊嚴在管理理念中獲得越來越重要的地位。

因此，我們的管理者必須首先改變自己的心智模式。哈佛大學教授、著名的心理學家威廉·詹姆斯說：“我們這一代最偉大的發(fā)現(xiàn)是：通過改變?nèi)祟愋闹?的內(nèi)在態(tài)度，進而可以改變其生命的外在境遇。”心智模式是指人的思想習慣、思維方式和心理素質(zhì)。它直接影響著人們的認知方式和行為模式，但是它又是隱藏在 人們心中的不易被察覺和檢視的東西，它存在于人的潛意識中，像一張只有他自己能解讀的“心靈地圖”。

因此，心智模式也決定了管理者管理實踐的成敗。從現(xiàn)實的大量事例可以看到，成功的管理者都具有正向思維，即具有積極、開放和具有建設(shè)性導(dǎo)向的思 維方式。管理者必須改善修煉自己的心智模式，敢于否定和拋棄舊的心智模式，努力完善自己的管理思維模式，用陽光的、積極的、開放的、友善的管理態(tài)度引領(lǐng)員 工。

在知識經(jīng)濟時代，知識型員工的比例在不斷增加，對我們傳統(tǒng)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。我們必須懂得，知識型員工更愿意用一種公平合理的態(tài)度與同事或 上級溝通，喜歡用傾聽而非說教的態(tài)度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極參與決策，而非被動地接受指令。人是本，知識是末；人是體，知識是用。知識可 以傳遞，智慧不能復(fù)制，我們不能舍本逐末，以用為體。“人”字當頭，“才”在其中。人的因素與企業(yè)效益的互動力越來越大。每一個人都被充分尊重了，就能最 充分地發(fā)揮每一個人的聰明才智和創(chuàng)造力。

西航將“以科學發(fā)展為立足點，以改革創(chuàng)新為著力點，以和諧惠民為落腳點”作為各項工作的指導(dǎo)方針，要落實這個方針靠的是廣大干部職工。那么，我們該怎樣去調(diào)動廣大員工改革創(chuàng)新的積極性呢？

我們經(jīng)常說的一句話叫“以情感人、以情動人”，只有運用情感作為鼓勵員工創(chuàng)新的動力，努力營造創(chuàng)新氛圍，鼓勵發(fā)明創(chuàng)新和提出合理建議，形成人人 創(chuàng)新、個個爭優(yōu)的好環(huán)境，才能夠?qū)?chuàng)新形成強有力的推動力。創(chuàng)新的源頭在哪里？生產(chǎn)過程的創(chuàng)新、生產(chǎn)現(xiàn)場的改進，各項管理措施的落實都是在第一線進行的。 對任何問題的發(fā)現(xiàn)、提出、解決，都是靠員工，而且主要是靠一線員工。豐田公司在汽車生產(chǎn)線上的每一位員工面前都放一根繩子，一旦哪位員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，一 拉繩子，整個生產(chǎn)線就會停止運行。我們的許多基層員工用他們的智慧同樣可能發(fā)現(xiàn)各種問題，甚至可能運用他們的經(jīng)驗就能夠解決其中一些問題。我們也可以在他 們面前放一根“繩子”，但最重要的是，我們的員工愿意拉繩子嗎？

不論是從企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位而言，還是從組織與個人的關(guān)系而言，企業(yè)都處于決定和主導(dǎo)地位，員工處于被動地位。如果企業(yè)的管理者不積 極主動地表現(xiàn)出對員工工作及生活的責任心，員工是很難對企業(yè)忠誠的。由此來評判我們在文章開頭所舉的事例中那位對企業(yè)利益淡漠的員工甲，我們能只是責怪員 工沒有責任心，對企業(yè)不忠誠嗎？是不是應(yīng)該先想一想，管理者是不是忘了尊重“人”呢？現(xiàn)在的管理者大部分已經(jīng)知道要在生活上關(guān)心員工、體貼員工，要把員工 冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但這樣做了之后卻發(fā)現(xiàn)似乎對提升積極性的作用甚微。進一步，獎勵和加薪也達不到預(yù)期的結(jié)果，為什 么呢？因為沒有抓住“人本”的核心。

因此，一個管理者必須知道員工的需要，而且要知道如何滿足員工的需要。

二、員工的奉獻精神源于尊重

管理主要面對的是人，管理工作主要也是對人的管理。如松下幸之助所言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”。如何管理好員工，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，激發(fā)他們的 熱情？這是管理工作的關(guān)鍵問題。管理員工是一種權(quán)力，同時又是一種經(jīng)驗和智慧，更是一種藝術(shù)。管理員工首先應(yīng)該尊重和欣賞員工。如果員工感到工作是件很快 樂的事，那么人性化管理就成功了。

依據(jù)馬斯洛的“需要層次”理論，在滿足了基本的“生存、安全、交往”需要的時候，人的需求就開始指向?qū)ψ约簜€體價值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。尊重之中包含著言語中的禮貌，但更為本質(zhì)的是尊重人的個性差異，尊重人的勞動價值，尊重人的成長需求。

員工需要一個感覺不錯的飯碗，同時更需要一個展示自己的舞臺和一個成長的空間，這個舞臺能夠使員工的知識用得上，能力發(fā)揮得出來，智慧彰顯得出 來，它使員工有一種成就感?？梢哉f，每一位員工的心中都期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。同時，員工還需要學 到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全 感。

如果我們更多地關(guān)心員工的理想、抱負、成就和事業(yè)心，把任務(wù)作為員工成長的平臺，走崗位成才之路，員工的歸屬感和成就感就能夠匯聚成企業(yè)的凝聚力。

成功的企業(yè)大多意識到，要想讓企業(yè)長遠發(fā)展，要想實現(xiàn)利潤的最大化，就必須讓你的合作伙伴同時獲利。沃爾瑪為顧客考慮，用低價的銷售，為顧客節(jié) 省每一分錢，于是沃爾瑪成了世界零售業(yè)大戶，成了真正的贏家。企業(yè)發(fā)展了，員工也獲得了自己的發(fā)展；也只有員工發(fā)展了，團隊發(fā)展了，企業(yè)才有可能發(fā)展。這 就是“雙贏”，放在任何一個組織當中，道理都是一樣的。但是，當詢問我們的各級管理者：“你曾花時間去考慮過下屬員工的發(fā)展方向？設(shè)計過他的未來嗎？”應(yīng) 對的常常是茫然，似乎發(fā)展是職工自己應(yīng)該考慮的問題，與管理者無關(guān)。怎么會無關(guān)？這正是管理經(jīng)常效率低下的癥結(jié)所在。

有專家說，企業(yè)核心競爭力必須符合六個標準，即“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉和變不了”。其實，企業(yè)靠什么凝聚優(yōu)秀人才，靠什么來激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，這才是問題的根本。

翁格瑪利效應(yīng)是教育心理學中的術(shù)語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好從而使被教育者認識自我，挖掘潛力，增強信心， 變壓力為動力，快速適應(yīng)崗位需要。GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇就是翁格瑪利效應(yīng)的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠” （例如頭銜）來實現(xiàn)的，而是致力于確保每個人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個理想的團隊狀態(tài)，如“無邊 界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來暗示團隊成員“If you want，you can”(如果你想，你就可以)。韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”

三、管理就是挖掘人的潛力

有專家認為，相比其他資源，人才資源的開發(fā)彈性是最大的。據(jù)美國一家軟件協(xié)會調(diào)查，各種同類設(shè)備之間性能差距最多不超過30％，而一個好的軟件工程師和一個差的軟件工程師的生產(chǎn)力可相差100倍。所謂人性化管理，就是在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。

在國外，成功企業(yè)尤其是高科技企業(yè)，不僅給人才以優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，更重要的是給他們一個寬松的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新環(huán)境。例如，微軟公司人力資源部制定的 “職業(yè)階梯”文件詳細列出員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗，使員工感到個人的職業(yè)發(fā)展前景樂 觀，因此很少有人跳槽。索尼公司十分注意讓職工共同參與管理。他們特別強調(diào)宣傳企業(yè)發(fā)展與職工的關(guān)系，以命運共同體的形式調(diào)動職工參與管理的積極性，定期調(diào)查青年職工的思想動態(tài)，應(yīng)用行為科學，鼓勵其參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。著名的“惠普之道”的精髓就是關(guān)懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值。在企業(yè)中，企業(yè)與員工、領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工都是合作伙伴。中國有句老話：“團結(jié)就是力量”，而團結(jié)之根只能深植于相互的尊重。

試想，在一個班組中，如果“領(lǐng)頭羊”只想到自己的利益，成績、功勞歸自己，干活的是別人；輕松、討好的事?lián)屩?，苦累不討好的事拱手讓人，也許 短期可以占到好處，最終結(jié)果會怎樣？下面的人工作沒有積極性，做事敷衍，更甚者還可能暗地里使絆子。因為你不尊重員工，員工只好自己尊重自己了。在這樣的 團體里，誰能成為贏家？最終只能是“兩敗俱傷”。

同樣，命令式管理、“完成任務(wù)式”的領(lǐng)導(dǎo)思路也會成為團體利益的隱形殺手，因為沒有人愿意為不尊重自己的人賣力，也沒有人愿意在沒有前途的路上徒勞奔波，就算有那樣安于天命的知足者，在現(xiàn)在市場的疾風勁雨中，也只能和企業(yè)一道傾覆在深淵里。不要把職工當做完成任務(wù)的工具，而要把任務(wù)當做職工成長 的平臺。人“贏”，企業(yè)才能“贏”；企業(yè)“贏”，人才能“贏”。所以我們看到：摩托羅拉實施“尊重員工權(quán)利計劃”，切實提高員工的就業(yè)能力，不斷幫助員工 成為他們所能成為的最優(yōu)者。

一個企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)?？梢詺w咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調(diào)動了其員工的聰明才智和工作激情。著名管理學家陳怡安教授把 “人本管理”提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。權(quán)利與義務(wù)的交互在這里達成一個和諧的共體，我的權(quán)利是他人的義務(wù)，他人的 權(quán)利則成為我不容推辭的義務(wù)。企業(yè)要以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發(fā)揮和全面發(fā)展，從限制員工發(fā)展的“屋頂”轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工施展才華的“沃土”， 讓所有的員工在這片土壤上成長，才是真正意義上的以人為本。正如松下幸之助所言：松下電器是制造人才的地方，兼而制造電器設(shè)備。

“以人為本”的管理思想，理解人、關(guān)心人、尊重人，最大可能、最大限度地滿足人合理的需求，充分發(fā)揮人的內(nèi)在創(chuàng)造力，使員工在工作中有成就感、 價值感，這正是我們西航在推進“耕心工程”中所要實踐的主要內(nèi)容。如果我們能在人格上尊重人，在政治上關(guān)懷人，在工作上關(guān)心人，在文化上關(guān)注人，在生活上 關(guān)愛人，在發(fā)展中培育人，讓每個員工都能“快樂工作，舒心生活”；能尊重員工價值，實現(xiàn)員工愿望，滿足員工需求，使員工具有陽光心態(tài)、魅力人格、責任人 生；能切實將“愛自己、愛集體、愛產(chǎn)品”變?yōu)槊總€人的自覺行動，我們就一定能打造一支高效、和諧、充滿活力的團隊。