項目實施中的“三邊六拍”

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從管理項目，到管理組合。從“怎么做”，到“做什么”。

錯誤的項目執(zhí)行得再好，仍舊是錯誤的。為了保證你所做的是正確的項目，你必須把項目與公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想結(jié)合起來；項目組合管理（PPM）及其工具可以幫助你實現(xiàn)這一目標。

傳統(tǒng)項目管理強調(diào)怎么做項目，采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制。這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標發(fā)生偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理則強調(diào)做什么項目，采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目。

必須證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合某個戰(zhàn)略的要求，這是每個公司都面臨的壓力，組合管理咨詢公司Fountain集團的執(zhí)行合伙人鮑德溫（John Baldwin）說，要做到這一點，除了組合管理，我看不出還有什么別的方法。在項目管理的演化過程中，最重要的進展就是組合管理。

數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)的

為了有效地進行項目組合管理，企業(yè)需要相應(yīng)的工具幫助高層管理人員互相合作，確定項目的優(yōu)先級別，在什么項目能使商業(yè)價值或投資回報最大化這個問題上形成一致意見。組合策略專家米勒（Jean Miller）說。

米勒說，一個專門的項目信息數(shù)據(jù)庫是項目組合管理的基礎(chǔ)，項目經(jīng)理可以方便地用它搜索、維護信息，以便在整個企業(yè)范圍內(nèi)進行項目論證、資源分配和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)時做出明智的決策（參見副欄《項目組合管理工具清單》）。

事實上，項目組合管理的關(guān)鍵是讓項目經(jīng)理與首席信息官緊密合作。董事會在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時常常得不到項目信息。你得有恰當?shù)臄?shù)據(jù)，它決定了你是否了解自己的資源，管理軟件公司PlanView的首席執(zhí)行官德賓（Pat Durbin）說，作為管理人員，沒有來自基層的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，你無法進行項目組合管理。你必須把項目集中到一塊兒，審核項目并決定其優(yōu)先次序。你必須明智地使用資源，掌握和分享知識，并且重復(fù)使用知識。

米勒認為項目組合管理是一個連續(xù)的、由四個階段組成的過程，首先是確定一組項目并且搜集數(shù)據(jù)，為第二階段的項目分析和選擇提供支持。第三個階段是協(xié)調(diào)---取消重復(fù)性項目、平衡資源、降低風險，然后是第四階段：管理所有的項目，啟動新的項目，然后重新開始流程。

溝通是必要的

組合管理使企業(yè)文化發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，組織要對員工進行反復(fù)教育，而不能回避這個問題。有些溝通我們可能認為是老生常談，但絕對有必要，可以闡明我們想要做什么，為什么要這么做。翰威特公司（Hewitt Associates）的項目組合經(jīng)理凱斯特（Julie Kester）說。

當項目組合管理中止一個項目的時侯，你甚至要進行更多的溝通。人們把自己與項目聯(lián)系起來，如果項目被提前終止，他們會有挫折感，咨詢公司Program Navigators負責規(guī)劃管理的副總裁韋德納（Steve Weidner）說，但企業(yè)應(yīng)該告訴他們，中止一個失敗項目也是一種成功。如果管理層有勇氣將資源重新分配給更需要的項目，那么人們所從事的都將是最好的項目。這是一種雙贏。

盡管如此，BNY清算服務(wù)公司負責技術(shù)解決方案的副總裁羅森斯托克（Christion Rosenstock）承認，重新分配資源是一項艱巨的工作。他說，當IT治理委員會要求做出改變時，它將要求下達給資源經(jīng)理，資源經(jīng)理再對進度和任務(wù)分派做出調(diào)整。但IT項目經(jīng)理一開始拒絕接受這一過程，因為他們的有些權(quán)力被奪走了，但是現(xiàn)在他們擁護這種做法。這是一種保護機制，羅森斯托克說，由于我們不是直接為項目的發(fā)起人工作，我們不會再被他們呼來喚去了。

有關(guān)組合管理的培訓課程也非常重要，可以讓項目經(jīng)理和項目團隊更快地接受組合管理。福特公司開辦了一系列的課程，舉辦午餐研修會，并提供一個活躍的網(wǎng)站，該網(wǎng)站包括流程概述、模板和常見問題解答等頁面。福特公司項目管理和全球營運成本主管萊恩（Jon Lane）說：在我們的內(nèi)部網(wǎng)中，這是最繁忙的站點之一。

好處是巨大的

項目組合管理的擁護者們說，在采納并運行項目組合管理系統(tǒng)后，企業(yè)會發(fā)生大量有益的變化。有些公司可以獲得實實在在的好處，而對于其他公司來說，盡管其回報并不都是看得見、摸得著的，但是項目組合管理確實非常重要。

羅森斯托克談到，在應(yīng)用項目組合管理的第一年，BNY公司被拋棄項目的數(shù)量下降了50%以上（被拋棄項目是指那些在完成前就被中止的項目）。他估計公司節(jié)省了7,000個工時，或者約合3.5萬美元的成本。

項目組合管理的一個關(guān)鍵好處是使稀缺資源得到集中使用。組合管理使企業(yè)在困難時仍可以運轉(zhuǎn)良好，福特汽車公司信貸部北美項目組合分析的主管科爾比（Sally Colby）說，我們一直都希望削減支出，而現(xiàn)在我們有更合理的方式來實現(xiàn)這一點。她說福特公司已成功減少了項目的數(shù)量。

從全局把握公司的項目，到底有多大價值？軟件開發(fā)公司Metrowerks的項目主管斯特華斯（Jeanna Stavas）雖然不能對此給出一個明確的數(shù)字，但是她說這樣做的回報巨大，項目組合管理最成功之處是讓我們對我們所做的工作有一個全面了解。

此外，項目組合管理能在競爭性項目之間分出主次，斯特華斯說：它幫助Metrowerks公司在戰(zhàn)略性項目和戰(zhàn)術(shù)性項目之間做出平衡，她說，我們需要有長遠計劃并為之努力，但是我們也要完成近期目標。

在實施項目組合管理后，IT部門和公司其他部門間的關(guān)系得到改善，羅森斯托克說：過去，我們收到的項目請求太多了，以致于我們沒有時間把它們都看一遍，大家都很焦躁，他說，現(xiàn)在公司里的每個人都知道評價一個項目的標準是什么。

洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）是美國最大的軍火商，其下屬信息技術(shù)公司的企業(yè)架構(gòu)主管埃勒布羅克（Craig Ellerbroek）贊賞道，項目組合管理使IT部門更加負責任。它使得業(yè)務(wù)增長成為了我們的驅(qū)動力量，他說，作為技術(shù)人員，我們會為了興趣而大筆花錢，但如果我們能夠推動企業(yè)獲取更多的市場份額或縮短產(chǎn)品面世的時間，其中的樂趣更大。

凱斯特發(fā)現(xiàn)，總的來說，項目組合管理使項目工作受到更多關(guān)注。讓領(lǐng)導層每月一次關(guān)注我們的項目表現(xiàn)如何，的確促進了外界對項目管理的了解。她說。此外，項目經(jīng)理與項目發(fā)起人的關(guān)系也有所改進。

最后，項目組合管理會自然而然地使流程得到改進。埃勒布羅克說，項目組合管理使洛克希德公司的經(jīng)理們了解了怎樣可以把工作做得更好。特別是它改進了項目的申請過程，讓企業(yè)以全新的方式為客戶提供更好的服務(wù)。

工具選一流的

在項目組合管理的整個過程中，最好的工具能把項目工作與決策者有效地聯(lián)系在一起，使自下而上和自上而下的分析成為可能。軟件公司Pacific Edge的營銷副總裁梅特卡夫（Mike Metcalf）說：管理工具必須能提供簡單易懂、一目了然的圖表和指標，使高級管理人員能輕松獲取信息。工具必須把組合管理數(shù)據(jù)與具體的項目數(shù)據(jù)區(qū)分開來。

為了實現(xiàn)這一目標，很多項目組合管理解決方案把項目經(jīng)理所做的具體項目規(guī)劃歸納為幾個關(guān)鍵指標，便于高級管理人員進行分析。高級管理人員在組合層面上做出任何改動后，譬如變更預(yù)算、進度或風險數(shù)據(jù)，項目計劃書會自動進行相應(yīng)更新。

這是一個循環(huán)往復(fù)的過程，梅特卡夫說道，我們的客戶希望用這種閉合回環(huán)式的解決方案把項目組合管理應(yīng)用于規(guī)劃過程。企業(yè)不僅想要分析的過程；當高層管理人員決定使企業(yè)發(fā)生變化時，他們還希望使變化具有可操作性。他們希望給處于執(zhí)行層面的項目經(jīng)理們布置新的目標。

從本質(zhì)上來說，項目組合管理是站在整個企業(yè)的高度，或至少是部門的高度，來看待項目的，所以許多項目組合管理軟件供應(yīng)商注重提高其產(chǎn)品的可擴展性和易用性。在大型企業(yè)中，項目組合管理工具必須提供給分布于不同地點的成百上千的用戶使用。

解決方案還必須能夠根據(jù)使用者的不同角色把信息分解，Metier公司的首席執(zhí)行官克拉克（Doug Clark）說。Metier開發(fā)出一種報表生成工具，可以用它來預(yù)測工作業(yè)績。第一步是獲取數(shù)據(jù)；第二步是以記分卡、預(yù)測和趨勢分析的形式將數(shù)據(jù)提交給決策者，使他們能夠快速、明智地做出決定，決定什么是組織所應(yīng)該做的?？死苏f，雖然項目團隊一直在提供這些數(shù)據(jù)，但如果從組合管理的角度把信息整合起來，提供給直到首席信息官的各級決策者，這樣的信息有效得多。

據(jù)項目組合管理工具的供應(yīng)商稱，項目組合管理的重要性正得到越來越多行業(yè)的認同，實施的規(guī)模也越來越大。在某些情況下，根據(jù)組織的復(fù)雜程度、用戶數(shù)量和服務(wù)協(xié)議，項目組合管理軟件的價值可以超過一百萬美元。為了使投資收到回報，項目組合管理首先必須得到公司高層的支持，因為經(jīng)費是由他們批準的。

如果管理層花錢購買解決方案，然后花幾個月時間等待解決方案見效，這里就有問題了，梅特卡夫指出，在實施過程中，我們采取的是覆蓋面廣、但點到即止的方式，然而我們觸及的都是對客戶最重要的東西。一旦解決了這個問題，你就可以發(fā)現(xiàn)組織中還有什么其他領(lǐng)域需要改進流程，以提高執(zhí)行效果。但你不能讓企業(yè)成熟定型的運行機制成為你進行戰(zhàn)略規(guī)劃的障礙。

流程是動態(tài)的

項目組合管理并不僅僅適合有幾十個業(yè)務(wù)部門、幾百個項目、上百萬美元預(yù)算的全球性公司。很多解決方案是針對小型企業(yè)的，比如獨立的專業(yè)服務(wù)組織。

德賓認為，無論實施項目組合管理的是小公司還是大公司，項目信息和管理的集中化將引起企業(yè)文化的變革。要實施這種轉(zhuǎn)變，必須有一個反復(fù)的過程。有步驟地展開這項工作將減少混亂，隨著工作的展開你能創(chuàng)造一套程序，有助于運用和傳播知識和經(jīng)驗。

德賓建議企業(yè)以業(yè)務(wù)單元、部門或辦公室為核心，分段實施項目組合管理的解決方案，而不是一開始就在整個企業(yè)的范圍內(nèi)推廣。他建議在項目實施了幾個星期之后，才開始培訓。這樣可以用真實數(shù)據(jù)培訓用戶，而不是以紙上談兵的方式介紹新系統(tǒng)。德賓說。

成功的企業(yè)在分段實施軟件系統(tǒng)時總是有一個動態(tài)項目計劃，德賓補充道，新的集中式系統(tǒng)在整個企業(yè)的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，流程和業(yè)務(wù)規(guī)則將隨之發(fā)生變化。開始，項目組合管理只是變革發(fā)生的誘因，但是隨著系統(tǒng)的成熟，它成為了一個可以實現(xiàn)的目標。

大多數(shù)項目組合經(jīng)理對他們到目前為止所取得的進展感到滿意，但他們都說還有很多工作要做。項目組合管理通常被誤解為是一個靜態(tài)過程，韋德納說，真正有效的項目組合管理必須是一個動態(tài)、反復(fù)、交互的系統(tǒng)。

羅森斯托克說，BNY清算公司將加強項目的財務(wù)分析；斯特華斯說，Metrowerks公司希望把風險評估做得更好；凱斯特則提到，翰威特公司希望把項目運轉(zhuǎn)狀況的評估擴大到所有項目。

看上去每個人都充滿期望，期望在未來進一步完善項目組合管理。項目組合管理永遠不可能真正完成，羅森斯托克說，事物總在變化，包括公司的優(yōu)先項目和競爭環(huán)境。（CIO時代網(wǎng)）