項(xiàng)目實(shí)施中的人力資源學(xué)研究

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一、調(diào)研詳細(xì)計(jì)劃

人定勝天，這句成語用在ERP項(xiàng)目實(shí)施中再恰當(dāng)不過了。項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素是人，包括實(shí)施顧問和公司的項(xiàng)目組以及公司的內(nèi)部員工，還包括潛在的項(xiàng)目利益攸關(guān)人。那么作為重要資源的人，如何在ERP項(xiàng)目中發(fā)揮更大的效率，取得項(xiàng)目的成功呢？俗話說，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。用于描述企業(yè)的人力資源狀況也再恰當(dāng)不過。企業(yè)不養(yǎng)沒有價(jià)值的人，每個(gè)人在企業(yè)中都擔(dān)當(dāng)了不同的角色。那么從項(xiàng)目的實(shí)施出發(fā)，要求企業(yè)的一把手領(lǐng)導(dǎo)，必須要求各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗位人員參與，必須各個(gè)部門投入人員組建內(nèi)部實(shí)施團(tuán)隊(duì)，那么如何協(xié)調(diào)人力資源呢？如何達(dá)到人力資源利用的最大化呢？從項(xiàng)目啟動時(shí)項(xiàng)目組織架構(gòu)的設(shè)立，就明確了關(guān)鍵用戶，譬如作為內(nèi)部顧問的主要人員和作為關(guān)鍵用戶的輔助人員。都是全程參與項(xiàng)目實(shí)施，是項(xiàng)目組專職人員。但對于非專職人員的項(xiàng)目資源的調(diào)動則更為關(guān)鍵，如各部門的負(fù)責(zé)人，各部門的最終用戶，如何能高效利用？如何能達(dá)到項(xiàng)目在調(diào)研分析、方案設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建立和上線實(shí)施應(yīng)用各個(gè)階段的效果不打折扣呢？讓erp系統(tǒng)在公司從頭到腳各個(gè)業(yè)務(wù)流程中順暢的運(yùn)作呢？事情是員工來做的，員工不熟悉ERP系統(tǒng)、不熟悉業(yè)務(wù)和流程肯定是不能勝任的，那么就必須要求全公司人員都在項(xiàng)目的各個(gè)階段參與和投入，也就是全員參與，ERP是個(gè)全員參與的項(xiàng)目，但公司的日常運(yùn)作要照舊，公司還有突發(fā)的事情需要處理，不可能要求公司停止運(yùn)轉(zhuǎn)，再進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，也不可能要求公司偏廢業(yè)務(wù)支持項(xiàng)目，這些都是不可取的，業(yè)務(wù)是公司盈利來源，不能偏廢，那么如何能有效的利用公司的人力資源呢？如何讓員工做好項(xiàng)目工作和本職工作的平衡呢？如何才能保證企業(yè)員工在不同的階段都能夠有效的投入，達(dá)到效益的最大化呢？比如調(diào)研階段，如何保證公司業(yè)務(wù)和需求能在短時(shí)間內(nèi)被充分挖掘，而不浪費(fèi)資源？如何保證在方案設(shè)計(jì)階段保證有決定權(quán)的部門負(fù)責(zé)人在百忙中投入到各個(gè)業(yè)務(wù)方案的細(xì)節(jié)決策討論中呢？再比如如何讓用戶在系統(tǒng)建立階段充分投入到系統(tǒng)的各項(xiàng)紛繁復(fù)雜的測試工作，從而保證系統(tǒng)上線的有效應(yīng)用？這就要求顧問方和客戶方雙方的項(xiàng)目經(jīng)理在各個(gè)項(xiàng)目階段開始之前進(jìn)行通盤考慮，甚至在項(xiàng)目的啟動階段就已經(jīng)做好項(xiàng)目從始至終所有的計(jì)劃和策略，包括調(diào)研訪談詳細(xì)計(jì)劃、方案設(shè)計(jì)討論詳細(xì)計(jì)劃、二次開發(fā)詳細(xì)計(jì)劃、項(xiàng)目培訓(xùn)詳細(xì)計(jì)劃、數(shù)據(jù)收集詳細(xì)計(jì)劃、全面系統(tǒng)測試計(jì)劃和上線切換策略與計(jì)劃。

為什么在項(xiàng)目啟動階段制定項(xiàng)目全程計(jì)劃更為合理呢？從項(xiàng)目的開始，就可以讓公司高層和部門負(fù)責(zé)人以及公司其他業(yè)務(wù)人員充分認(rèn)識項(xiàng)目的重要性和計(jì)劃性，充分認(rèn)識ERP項(xiàng)目不是需要領(lǐng)導(dǎo)和員工無限投入，也不是可以不聞不問的項(xiàng)目。由于ERP項(xiàng)目往往公司投入巨大，作為公司高層都會比較關(guān)注，但關(guān)注什么，怎么關(guān)注？因人而異，不同公司區(qū)別較大。那么從項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出角度，給項(xiàng)目一個(gè)全面貌的和各階段的計(jì)劃展示和成果預(yù)期效果往往更佳。只有保證過程是正確的，才能最終導(dǎo)出正確的結(jié)果。從這個(gè)角度出發(fā)，讓公司高層關(guān)注計(jì)劃首肯計(jì)劃，必要關(guān)注項(xiàng)目過程是合情合理的，項(xiàng)目組織公司人員的投入在公司內(nèi)也變得“合法”。當(dāng)然部分計(jì)劃與過程中業(yè)務(wù)方案的設(shè)計(jì)相關(guān)則可以不必在項(xiàng)目啟動開始就確定，比如上線切換詳細(xì)計(jì)劃和策略。可以通過項(xiàng)目中期方案確定后再進(jìn)步確認(rèn)投入公司資源。

那么如何將項(xiàng)目全程計(jì)劃和各個(gè)階段詳細(xì)計(jì)劃完整展現(xiàn)出來呢？計(jì)劃中涉及到的任務(wù)、時(shí)間、地點(diǎn)、人員如何布置？ERP實(shí)施猶如指導(dǎo)一場戰(zhàn)爭，要求指揮官必須做好每場戰(zhàn)役的精密部署，在具體戰(zhàn)斗中則要求戰(zhàn)士毫無保留的執(zhí)行到底。其實(shí)現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想正是來源于第二次世界大戰(zhàn)中總結(jié)出來的先進(jìn)思想。我國古老的戰(zhàn)爭理論也支出，“兵馬未動，糧草先行”，也是“預(yù)則立”的思想。以下則從項(xiàng)目過程的需求分析、方案設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建立和上線與支持等五個(gè)階段所要求的詳細(xì)計(jì)劃展開說明。

一、調(diào)研詳細(xì)計(jì)劃

從調(diào)研訪談的詳細(xì)計(jì)劃說起，調(diào)研內(nèi)容必須詳細(xì)劃分各個(gè)明細(xì)的業(yè)務(wù)流程，并指明各個(gè)業(yè)務(wù)流程的主要調(diào)研部門和輔助部門，部門主要參與人員和其他參與人員，負(fù)責(zé)跟進(jìn)的內(nèi)部顧問和關(guān)鍵用戶，當(dāng)然不能遺漏調(diào)研的具體時(shí)間和地點(diǎn)。調(diào)研場所的重要性往往被忽視，筆者曾經(jīng)多次遇到客戶方隨意變更地點(diǎn)的情況，這實(shí)際會造成給其他公司人員項(xiàng)目組準(zhǔn)備不充分和組織工作無效的印象，增加會議成本。

同時(shí)項(xiàng)目組必須保證計(jì)劃的提前發(fā)布，以便各部門進(jìn)行充分準(zhǔn)備。發(fā)布計(jì)劃的同時(shí)必須要求實(shí)施顧問同時(shí)發(fā)布已經(jīng)準(zhǔn)備好的詳細(xì)業(yè)務(wù)調(diào)研問卷，并對調(diào)研問題進(jìn)行必要的解釋，同時(shí)要求調(diào)研主要對象在調(diào)研會議前對調(diào)研問題進(jìn)行反饋。從調(diào)研工作展開來講，則需要項(xiàng)目經(jīng)理不僅考慮實(shí)施顧問準(zhǔn)備時(shí)間，也要充分考慮調(diào)研對象的反饋時(shí)間，并在過程中要求顧問根據(jù)各個(gè)調(diào)研對象對問卷的反應(yīng)，做到不斷跟進(jìn)。保證最終業(yè)務(wù)調(diào)研全面細(xì)致，沒有遺漏。調(diào)研結(jié)束后，由關(guān)鍵用戶編寫調(diào)研會議紀(jì)要，同時(shí)實(shí)施顧問根據(jù)調(diào)研結(jié)果編寫調(diào)研分析報(bào)告。在過程中，對不清楚的業(yè)務(wù)流程和問題與關(guān)鍵用戶和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流，并最終出具報(bào)告，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對報(bào)告進(jìn)行確認(rèn)。調(diào)研分析報(bào)告的確認(rèn)作為項(xiàng)目調(diào)研階段的里程碑，也標(biāo)志著項(xiàng)目調(diào)研階段的結(jié)束和下一個(gè)階段的開始。調(diào)研流程簡要如下圖：

二、方案設(shè)計(jì)階段的詳細(xì)討論計(jì)劃和二次開發(fā)詳細(xì)計(jì)劃

相對于調(diào)研詳細(xì)計(jì)劃，方案設(shè)計(jì)階段則涉及復(fù)雜的公司業(yè)務(wù)方案抉擇，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干則需要更多地參與ERP業(yè)務(wù)方案的討論和決策，花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng)目實(shí)施之初制定方案設(shè)計(jì)和討論的詳細(xì)計(jì)劃，部門負(fù)責(zé)人和骨干人員必須參與其中。實(shí)施顧問根據(jù)前階段調(diào)研和需求，按照 ERP業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計(jì)企業(yè)的未來ERP業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)處理方案，但這些方案是否完全符合公司高層和各部門的意愿，是否完全適合該企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，則需要公司部門負(fù)責(zé)人、各部門業(yè)務(wù)骨干和各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)關(guān)鍵用戶對ERP解決方案進(jìn)行充分的學(xué)習(xí)、理解和掌握，并提出合理化建議。

實(shí)施顧問對ERP方案的設(shè)計(jì)從企業(yè)高層的角度，站在第三方的立場，并充分考慮企業(yè)全局資源的最優(yōu)化，但ERP實(shí)施應(yīng)用涉及業(yè)務(wù)深層次問題，覆蓋整個(gè)公司各個(gè)部門的業(yè)務(wù)和利益，則需要高層和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行平衡和決策。由于針對企業(yè)某一特殊業(yè)務(wù)，ERP業(yè)務(wù)解決方案和流程往往不止一個(gè)兩個(gè)，甚至更多，ERP顧問則需要從不同角度進(jìn)行分析對比，排比可選方案，分析各個(gè)方案的利弊和優(yōu)缺點(diǎn)。與客戶方各部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)顧問以及關(guān)鍵用戶進(jìn)行充分的解釋和說明，并經(jīng)過方案討論會進(jìn)行確定。

對于業(yè)務(wù)方案由于各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，對實(shí)際業(yè)務(wù)的處理存在差異，有些是為了簡化工作提高效率，犧牲業(yè)務(wù)的監(jiān)控，有些是為了提高業(yè)務(wù)流程的可控，降低業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則需要犧牲一定的工作效率，增加業(yè)務(wù)流中部分節(jié)點(diǎn)的工作量等等，這都需要ERP顧問和客戶方人員在方案講解和討論時(shí)，進(jìn)行深入分析和說明。與客戶方各部門權(quán)衡利弊，形成最終的方案。

方案設(shè)計(jì)中，由于企業(yè)實(shí)情和需求千差萬別，沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)ERP軟件的功能完全滿足客戶的特殊需求，往往客戶針對ERP軟件提出二次開發(fā)的需求，這時(shí)則需要顧問進(jìn)行二次開發(fā)需求進(jìn)行深入的挖掘，找出客戶需求的深層次需求和原因。從以往實(shí)施項(xiàng)目我們發(fā)現(xiàn)，某個(gè)具體客戶方部門或業(yè)務(wù)人員往往從自身的角度出發(fā)，沒有進(jìn)行深入的分析，二次開發(fā)的需求只是問題的表象，抑或客戶方存在某些錯(cuò)誤的觀念，認(rèn)為既然請了咨詢公司，沒有做不到的事情，而會片面認(rèn)為是咨詢公司回避工作、擔(dān)心承擔(dān)太多工作等情況。從前一種情況看，則需要咨詢公司的顧問發(fā)揮業(yè)務(wù)專長，從第三方的角度深入挖掘，從業(yè)務(wù)的源頭開始查找和解決問題。我們通常說的“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，就必須通過深入調(diào)研，以打破沙鍋問到底的決心，才有可能真正找到問題的根源，對癥下藥。對于后一種情況，則需要實(shí)施方和客戶方建立更多的信任抑或從實(shí)施合同中對ERP二次開發(fā)內(nèi)容和工作進(jìn)行明確的定義，避免由于雙方的溝通問題產(chǎn)生信任危機(jī)，最終導(dǎo)致的結(jié)果是雙方的利益都收到了損害。

即便已經(jīng)找到客戶需求問題的根源，而現(xiàn)有的ERP標(biāo)準(zhǔn)功能確實(shí)無法滿足用戶的需求時(shí)，還不能立即下達(dá)開發(fā)的指令。畢竟成熟的ERP軟件系統(tǒng)已經(jīng)過了生產(chǎn)商的嚴(yán)格測試才推向市場，特別是大型ERP軟件，如Oracle、SAP，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都是高度集成和統(tǒng)一的。每個(gè)ERP二次開發(fā)之前，都需要對開發(fā)進(jìn)行可行性的分析，特別是對原系統(tǒng)有流程和結(jié)構(gòu)的較大調(diào)整時(shí)，可行性分析更是必不可少的重要一環(huán)。行業(yè)內(nèi)人士通常把ERP二次開發(fā)比喻為一把雙刃劍。二次開發(fā)所引發(fā)的業(yè)務(wù)效率、系統(tǒng)穩(wěn)定性、開發(fā)邏輯與原系統(tǒng)機(jī)制的沖突和融合等現(xiàn)象，在此不一一列舉。這就要求二次開發(fā)必須嚴(yán)格遵循軟件工程的方法進(jìn)行。任何偷工減料的短視行為都會為日后系統(tǒng)缺陷埋下伏筆。

目前幾乎每個(gè)ERP項(xiàng)目都或多或少存在二次開發(fā)，從二次開發(fā)工作的開展，就不得不提到各個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中詳細(xì)計(jì)劃的其中一項(xiàng)，就是二次開發(fā)的詳細(xì)計(jì)劃。這項(xiàng)詳細(xì)計(jì)劃由于涉及更多的技術(shù)問題，一般由顧問方項(xiàng)目組的開發(fā)技術(shù)組長負(fù)責(zé)。二次開發(fā)的詳細(xì)計(jì)劃，包括了詳細(xì)二次開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)研和分析、需求定義、詳細(xì)設(shè)計(jì)、代碼編寫和測試、集成測試和上線等幾個(gè)方面，除了詳細(xì)設(shè)計(jì)和代碼編寫外，其余各項(xiàng)工作都要求關(guān)鍵用戶和骨干業(yè)務(wù)及最終用戶的參與，對客戶方而言無疑也是一項(xiàng)工作量繁重的任務(wù)，也是不可或缺的工作任務(wù)。

作為方案設(shè)計(jì)階段的里程碑，方案設(shè)計(jì)總結(jié)匯報(bào)會，濃縮了整個(gè)項(xiàng)目從調(diào)研到設(shè)計(jì)階段的調(diào)研、詳細(xì)解決方案（包括二次開發(fā)方案）的所有工作，將項(xiàng)目前期的主要成果向企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行匯報(bào)，也成為下一階段工作的開始標(biāo)志。

三、系統(tǒng)培訓(xùn)詳細(xì)計(jì)劃

從項(xiàng)目調(diào)研階段開始至項(xiàng)目上線階段結(jié)束，項(xiàng)目培訓(xùn)貫穿了項(xiàng)目的整個(gè)周期，項(xiàng)目系統(tǒng)培訓(xùn)是ERP項(xiàng)目成功與失敗的關(guān)鍵因素。要使用戶能從理解ERP理論開始到完全掌握ERP軟件的詳細(xì)操作，就必須進(jìn)行全面的培訓(xùn)。從以往的ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我們也都知道，培訓(xùn)必須貫穿項(xiàng)目的始終，才能使用戶能達(dá)到業(yè)務(wù)熟悉、操作熟練的程度。項(xiàng)目應(yīng)用成功，大部分來自于用戶對業(yè)務(wù)的正確理解和準(zhǔn)確操作。套用企業(yè)管理流行的一句話，一流的員工不是招進(jìn)來的，而是培訓(xùn)出來的。在ERP項(xiàng)目實(shí)施中同樣適用。但大部分的項(xiàng)目因?yàn)轫?xiàng)目周期的短暫，往往忽視培訓(xùn)的投入，培訓(xùn)人員、場所、環(huán)境、教材、器材等都沒有很好的準(zhǔn)備，導(dǎo)致大部分培訓(xùn)流于形式，加上培訓(xùn)管理不善、參與培訓(xùn)人員缺乏主動性，導(dǎo)致項(xiàng)目培訓(xùn)的效果打大折扣。企業(yè)用戶的對ERP的學(xué)習(xí)往往也是三天打漁兩天曬網(wǎng)。而到了系統(tǒng)開始切換上線后，公司業(yè)務(wù)真刀真槍上線時(shí)，員工才發(fā)現(xiàn)大部分業(yè)務(wù)不會操作，臨時(shí)抱佛腳的大有人在，關(guān)鍵用戶和顧問到處救火的情況時(shí)有發(fā)生。

畢竟ERP項(xiàng)目是對于企業(yè)而言是一項(xiàng)投入巨大的項(xiàng)目，公司已經(jīng)并將為之付出了大量的成本，公司上下不能不說非常重視，則必須建立必要的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)除了公司層面和項(xiàng)目層面建立激勵(lì)機(jī)制之外，如何有效執(zhí)行，靠什么保障呢？從上述培訓(xùn)問題導(dǎo)致項(xiàng)目問題出發(fā)，建立項(xiàng)目完整的培訓(xùn)體系是非常重要的。不管是項(xiàng)目開始的ERP原理培訓(xùn)、功能培訓(xùn)、操作培訓(xùn)、操作手冊編寫、上崗培訓(xùn)、崗位指引等到最后的上線指導(dǎo)培訓(xùn)，都將其納入到項(xiàng)目完整的培訓(xùn)體系中。當(dāng)中還包括了對 IT專業(yè)技術(shù)支持的軟件開發(fā)員和數(shù)據(jù)庫管理員的技術(shù)培訓(xùn)等?？芍^全面覆蓋了公司的所有層面。

針對如此龐大的培訓(xùn)過程，則要求項(xiàng)目經(jīng)理編制詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，涵蓋項(xiàng)目各個(gè)階段的多輪次培訓(xùn)和各單項(xiàng)的詳細(xì)培訓(xùn)計(jì)劃，同時(shí)還應(yīng)該包括培訓(xùn)后的測驗(yàn)和上崗考試、操作手冊的編寫、崗位操作指引編寫等內(nèi)容，計(jì)劃必須根據(jù)每次培訓(xùn)的課程和內(nèi)容，專門指定講師（一般由負(fù)責(zé)顧問擔(dān)任）、培訓(xùn)教材（由負(fù)責(zé)講師專門編寫）、培訓(xùn)場所（指定專人負(fù)責(zé)）、培訓(xùn)器材用品（如投影儀、遠(yuǎn)程視頻等工具、電腦、局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)等）、培訓(xùn)軟件環(huán)境（與公司產(chǎn)品應(yīng)用環(huán)境相同）、培訓(xùn)對象（一般為關(guān)鍵用戶、最終用戶、骨干業(yè)務(wù)人員、部門負(fù)責(zé)人等）、培訓(xùn)時(shí)間（必須保證主要崗位人員都參與）。通過日常上機(jī)測驗(yàn)和上崗考試則對于培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤，將ERP培訓(xùn)與上崗考試和個(gè)人績效掛鉤，作為員工上崗的重要指標(biāo)之一。

對于操作手冊和崗位業(yè)務(wù)指引的編寫則對關(guān)鍵用戶提出了更高的要求，關(guān)鍵用戶不僅參與全部的項(xiàng)目過程，還是承載ERP知識轉(zhuǎn)移的重任，通過操作手冊和崗位業(yè)務(wù)指引建立企業(yè)自身的ERP規(guī)范和管理體系。

行業(yè)有句流行語“進(jìn)去了如果是垃圾，出來的也是垃圾”?？上攵脩舻恼_操作對ERP數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有不可言喻的重要性。只有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，才能保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。