企業(yè)信息化ERP項(xiàng)目實(shí)施的方法論

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首先，做任何事，目標(biāo)要明確：ERP目標(biāo)是什么？

這又是一個(gè)難以回答的問題，因?yàn)闆]有唯一答案。企業(yè)在不同時(shí)期，ERP（或其升級(jí)）的目標(biāo)可能完全不同?？赡転榭刂瞥杀?，可能為提高效率，可能為固化流程，也可能為提升管理或決策水平，既有可能突出一個(gè)方面，也可能是交織錯(cuò)橫，但凡種種，不一而論。

但不論如何，在企業(yè)某個(gè)時(shí)期，ERP的目標(biāo)應(yīng)該盡可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保證項(xiàng)目推行過程中對(duì)某些似是而非的問題有統(tǒng)一的價(jià)值衡量體系，從而保證計(jì)劃制定、執(zhí)行、落實(shí)時(shí)的方向一致。否則，各部門、各流程有各自的目標(biāo)和方向，如下圖所示，最后的合力是多少？

確定目標(biāo)，接下來的問題是：如何做？或者說，如何實(shí)施ERP？

ERP 實(shí)施的討論在中國(guó)從來沒有停止過，可預(yù)見的將來也不會(huì)停止。ERP實(shí)施的內(nèi)容范圍常混淆為兩種觀點(diǎn)：有的認(rèn)為是從了解企業(yè)需求到系統(tǒng)上線運(yùn)行；有的則認(rèn)為也包括了流程再造（或流程優(yōu)化）階段。但第二種見解卻常常弱化優(yōu)化后的流程實(shí)施并且經(jīng)過檢驗(yàn)的過程。為方便下面論述，本文暫且采用第一種觀點(diǎn)。

為避免盲人摸象或一葉障目，落入見樹不見林的誤區(qū)，在這里把企業(yè)流程再造（或優(yōu)化）和ERP實(shí)施的完整過程心得與諸位分享，一家之言，希望能拋磚引玉。

ERP實(shí)際上只是工具，一種保障手段，它只是企業(yè)管理思想或流程固化時(shí)的一種有效解決問題的方法。所以，如果ERP之前流程優(yōu)化或固化的內(nèi)容不完善或者有錯(cuò)誤，甚至固化什么東西都模棱兩可，那正所謂：方法錯(cuò)，事倍功半；方向錯(cuò)，根本錯(cuò)。

所以，如果我們的眼睛只盯住ERP，而不去考慮ERP背后的實(shí)質(zhì)，實(shí)乃舍本求末之舉。

任何時(shí)候，我們考慮問題都希望能夠更系統(tǒng)，更全面。下圖為企業(yè)變革從發(fā)生到最終ERP的所示：

企業(yè)變革的必然性。無論其誘因是技術(shù)變革、設(shè)備更新、市場(chǎng)需求的變化還是管理的調(diào)整，必然會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)生沖擊——可能是對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)；也可能對(duì)營(yíng)銷、管理或者計(jì)劃——變化是絕對(duì)的。

企業(yè)變革必然引起業(yè)務(wù)過程的變化。變革發(fā)生的影響效力一定會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)載體——業(yè)務(wù)過程上。例如顯性的變革會(huì)直接影響企業(yè)的設(shè)備瓶頸、生產(chǎn)效率的提高、產(chǎn)能的擴(kuò)充等等，隱性的則可能改變營(yíng)銷行為，財(cái)務(wù)制度或者生產(chǎn)計(jì)劃體系等等。

流程的優(yōu)化。是不是業(yè)務(wù)過程發(fā)生變化，就需要對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化？這需要從兩個(gè)維度來分析：變化的幅度和影響的范圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。

一般的，如果只是某個(gè)環(huán)節(jié)小幅度的變化，實(shí)際上原有系統(tǒng)就完全可以消化其變化，這就是系統(tǒng)的自我完善或自我膨脹過程；否則，如果變化深度較大，波及范圍較廣，就必須對(duì)其影響做出正確評(píng)估并適當(dāng)做出決策。比如對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)改善，或因積重難返而進(jìn)行流程再造。但貿(mào)然進(jìn)行流程再造（BPR）只會(huì)隱藏事實(shí)真相，因?yàn)槠鋸?qiáng)調(diào)的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，相當(dāng)于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業(yè)采取更加穩(wěn)健的流程優(yōu)化（BPI） 的原因。

記住一點(diǎn)：如果企業(yè)沒有正確識(shí)別變化而及時(shí)正確地做出決策，發(fā)生變化的事實(shí)也會(huì)為自己做出決策，比如造成企業(yè)庫存積壓、產(chǎn)品淘汰、成本不具備競(jìng)爭(zhēng)力、管理臃腫、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降等。

筆者一直堅(jiān)持認(rèn)為：企業(yè)的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報(bào)告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業(yè)的只有企業(yè)自己，也就是說，靠企業(yè)自己的人力資源。（硅谷動(dòng)力）