項目管理：預設失敗力求成功

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項目失敗率總是高得驚人。其中一個原因就是，在項目最重要的前期規(guī)劃階段，人們大多不愿意直言不諱地說出他們的保留意見。如果能讓那些對項目很知情、擔心項目可能會出問題的反對派暢所欲言，項目的成功率就會大大提高。

1989年，沃頓商學院（Wharton School）的德博拉；米切爾（Deborah J. Mitchell）、康奈爾大學（Cornell）的杰伊•羅素，以及科羅拉多大學（University of Colorado）的南希；彭寧頓（Nancy Pennington）所做的一項研究顯示，預想式回顧（prospective hindsight），也就是預先設想事情已經結束時的情況，能夠使人們準確找出未來結果之成因的能力提高30%。我們在預想式回顧法的基礎上設計出一套所謂事前驗尸（premortem）的方法，幫助項目小組在一開始就確認風險所在。

事前驗尸是事后驗尸（postmortem）的一種相反假設。醫(yī)學上，事后驗尸可以讓醫(yī)生和家屬找到死者的死因，顯然這對除了死者之外的每個人都有好處。而在企業(yè)管理中，事前驗尸是在項目開始之前進行的，目的是改善項目運營，而不是等到項目結束后再進行回顧檢討。一般的項目評審是詢問項目小組人員哪里可能會出問題，事前驗尸卻是先假設患者已經死亡，然后追究其死因。也就是說，項目小組成員必須對項目的失敗給出合理的解釋。

典型的事前驗尸做法是，由公司領導先向小組成員簡單介紹擬開展項目的情況，隨后告知他們，項目已經徹底失敗。在接下來的數分鐘內，在場的每個人各自寫出他們所能想到的每一個失敗原因，尤其是一般情況下他們礙于情面而不愿意提出的一些潛在問題。例如，一家《財富》50強公司在投資一個數億美元的可持續(xù)環(huán)保項目之前，就舉行了這樣一次事前驗尸會議：先假設該項目已經失敗，然后一名高管分析失敗原因是CEO退休了，公司對該項目的熱情也隨之減退；另一名高管則將失敗歸咎于政府部門的政策變化，這使得該項目的商業(yè)依據不再充分。

接下來，公司領導要求從項目經理開始每個成員輪流陳述一條失敗原因，不能重復，直到所有原因都記錄下來。會議結束后，項目經理就認真研讀這些記錄，并找到完善計劃的辦法。又比如，公司承接了一個項目，為空軍作戰(zhàn)規(guī)劃人員設計最先進的計算機算法。在冗長的項目啟動會上，項目小組的一名成員始終沉默不語，然而在之后的事前驗尸”會上，他卻主動發(fā)言，認為其中一個算法不大適用于在戰(zhàn)場上使用的某些手提電腦，當使用者十萬火急地需要演算結果時，軟件卻得運行數小時之久。他指出，除非能找到一個替代方案，否則，這個項目根本行不通。最后大家發(fā)現，設計者們早就設計了一個更迅捷的算法，只是他們原先不愿意提出來而已。于是，他們改而采用替代方案，項目隨后獲得了極大的成功。

在另一家公司產品開發(fā)項目的事前驗尸會上，一名高級主管指出項目的失敗原因在于：在把新產品方案提交公司評審之前，他們沒有足夠的時間對產品的商業(yè)前景進行可行性分析。而在之前90分鐘的項目啟動會上，從頭到尾卻沒有人提到時間不夠的問題。多虧那位高級主管的提醒，項目經理才迅速修訂了計劃，將公司決策程序所需的時間考慮了進去。

盡管很多項目小組會在項目啟動前進行風險分析，但是事先假設項目失敗的評估方法擁有其他方法所不具備的優(yōu)勢。實際上，事前驗尸不僅能幫助項目小組及早地認識到潛在的問題，它還能夠防止一些對項目過度投入的人員產生一種死撐到底的偏執(zhí)心理。此外，提出其他人都未曾想到的風險，不僅體現了提出者的才智和經驗，也讓其他人員受益匪淺。另外，事前驗尸還使得小組成員提高了警覺性，在項目啟動后一旦有出問題的苗頭，就能及時發(fā)現。最后，要想避免項目失敗后驗尸的痛苦，事前驗尸可能是最好的解決辦法了。（CIO時代網）