如何將項(xiàng)目管理引入IT預(yù)算？

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案例回顧：雖然計(jì)劃趕不上變化，但是年初的計(jì)劃還是要做。每年快到年末的時(shí)候，北京科實(shí)集團(tuán)的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認(rèn)為信息中心是個(gè)成本中心，當(dāng)然對(duì)預(yù)算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認(rèn)為，IT建設(shè)事關(guān)企業(yè)下一步的發(fā)展計(jì)劃，重之又重，當(dāng)然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計(jì)劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標(biāo)，為此老板在公司年度總結(jié)會(huì)上對(duì)于信息中心的工作給了不點(diǎn)名的批評(píng)。如何能夠做一份準(zhǔn)確的IT預(yù)算呢？

陸輝的經(jīng)歷，明顯反映出其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的不足，據(jù)有關(guān)方面預(yù)測(cè)09制造業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不會(huì)有所緩解，因此企業(yè)對(duì)IT預(yù)算也提出了更高的要求，當(dāng)然一味的壓縮預(yù)算，并不是出路，況且IT部門的主管大多明白，一旦預(yù)算確定，預(yù)算外再申請(qǐng)資金，可謂難上加難。企業(yè)老總面對(duì)CIO精心準(zhǔn)備預(yù)算清單，會(huì)追問每一項(xiàng)開支的必要和合理性，若沒有充分的準(zhǔn)備，預(yù)算自然是無(wú)法通過。筆者09年的預(yù)算略作調(diào)整后，即順利通過了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審核，以下是筆者做預(yù)算的心得，從以下八個(gè)方面分享給大家：

1、了解項(xiàng)目生命周期與控制力曲線的意義；

2、預(yù)算的原罪假設(shè)；

3、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項(xiàng)目安排預(yù)算；

4、預(yù)算的計(jì)劃是重點(diǎn)，但不是關(guān)鍵，需要在不同階段不斷完善預(yù)算的細(xì)節(jié)；

5、做好預(yù)算工作的分解，以便提高預(yù)算的準(zhǔn)確度；

6、預(yù)算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改；

7、控制好風(fēng)險(xiǎn)；

8、建立預(yù)算工作的團(tuán)隊(duì)，并完善其團(tuán)隊(duì)文化。

圖一：項(xiàng)目生命期與控制力曲線

第一、了解項(xiàng)目生命期與控制力曲線的意義

開始階段要控制好，中間要及時(shí)調(diào)整，最后要執(zhí)行好。

從項(xiàng)目生命期與控制力曲線可以清晰的看到，在開始階段控制最好，需要花費(fèi)的成本也很低，中間階段資源投入最多，后面階段控制力最弱，一旦在后期才發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)就會(huì)面臨項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)沉沒就在所難免。

因此最重要的階段在啟動(dòng)與計(jì)劃階段，以便做好預(yù)防措施。

第二、預(yù)算的原罪假設(shè)

先假設(shè)所有預(yù)算的項(xiàng)目都是無(wú)利的，需要各業(yè)務(wù)部門配合，找到證據(jù)，證明預(yù)算的確是有利的。

第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項(xiàng)目安排預(yù)算

每個(gè)部門都會(huì)提出一大串的預(yù)算需求，也各自有自己的理由，讓人難以取舍。

組織大家認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)營(yíng)方針、收集客戶之聲、企業(yè)之聲、收集企業(yè)的歷史資料、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)、分析技術(shù)的發(fā)展前景、分析企業(yè)生產(chǎn)管理的變革、分析企業(yè)資源分配情況、投入產(chǎn)出分析。

有了以上數(shù)據(jù)，采用流程圖分析 、SWOT分析（態(tài)勢(shì)分析法）、SMART原則等工具，明確企業(yè)與客戶的需求、找出目前主要的問題，需要那些預(yù)算來(lái)解決問題。

SWOT分析法還可以導(dǎo)出四種對(duì)策：SO戰(zhàn)略（依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)；利用外部機(jī)會(huì)）、WO戰(zhàn)略（克服內(nèi)部劣勢(shì)；利用外部?jī)?yōu)勢(shì)）、ST戰(zhàn)略（依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)；回避外部威脅）、WT戰(zhàn)略（克服內(nèi)部劣勢(shì)；回避外部威脅）

SMART原則：“S”是明確的（Specific）“M”是可衡量的（Measurable）“A”是可操作的（Attainable） “R”是相關(guān)的（Relevant）“T”是有時(shí)限的（Time-defined）大家一起來(lái)看看那個(gè)預(yù)算對(duì)公司的貢獻(xiàn)最大，就選擇哪個(gè)預(yù)算編入正式預(yù)算。

第四、預(yù)算的計(jì)劃是重點(diǎn)，但不是關(guān)鍵，需要在不同階段不斷完善預(yù)算的細(xì)節(jié)

無(wú)論做多好的計(jì)劃，但總是沒有變化快，因此，做預(yù)算不是需要多精準(zhǔn)，而是正確，容許有一定浮動(dòng)，并符合公司整體發(fā)展要求。

在具體執(zhí)行的時(shí)候，要注意分析當(dāng)前的情況，并及時(shí)通報(bào)各相關(guān)部門人員，共同做好應(yīng)變措施，并調(diào)整相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目。

第五、做好預(yù)算工作的分解，以便提高預(yù)算的準(zhǔn)確度

每個(gè)預(yù)算涉及那些人、設(shè)備、無(wú)形資產(chǎn)等，需要找有能力的人進(jìn)行分解，每種資源對(duì)應(yīng)需要多少費(fèi)用，一一列明，并交具備相應(yīng)權(quán)利與責(zé)任的人進(jìn)行審核，以確保預(yù)算總金額在合理范圍內(nèi)波動(dòng)。

第六、預(yù)算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改

范圍定義是否恰當(dāng)，關(guān)系到項(xiàng)目成敗。“凡預(yù)算范圍定義草率者，其項(xiàng)目最終成本較高在意料之中，因?yàn)椴豢杀苊獾淖兏鼘⒋騺y項(xiàng)目節(jié)奏、造成返工、延長(zhǎng)項(xiàng)目工期、降低勞動(dòng)生產(chǎn)率、挫傷員工的積極性”

預(yù)算范圍定義是將主要可交付成果進(jìn)一步分解為較小、較易管理的組成部分，其目的是：

—— 提高資源成本估算的準(zhǔn)確性。

—— 確定績(jī)效量度與控制的基準(zhǔn)。

—— 便于提出明確的職責(zé)分派，責(zé)任到人

由于預(yù)算的分解是針對(duì)范圍進(jìn)行的，一旦調(diào)整預(yù)算的范圍，那么費(fèi)用就有機(jī)會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。確實(shí)有需要調(diào)整預(yù)算范圍時(shí)，需要得到方方面面的許可，特別是財(cái)務(wù)主管與公

司相關(guān)負(fù)責(zé)人的許可。

第七、控制好風(fēng)險(xiǎn)

1、遇到風(fēng)險(xiǎn)問題才去尋求辦法，不是最好的應(yīng)對(duì)手段—— 最好的方法是是提前消除還未產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)

2、不能100%的排除風(fēng)險(xiǎn)， 但100%識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)是有可能的

3、做好應(yīng)對(duì)措施，提高處理風(fēng)險(xiǎn)問題的效率

首先是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)要做好以下工作：

—— 確定那些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行，并將其記載成文。

—— 參加風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的人通常應(yīng)盡可能包括以下人員：風(fēng)險(xiǎn)管理班子、公司其他領(lǐng)域?qū)＜摇㈩櫩?、最終用戶、外請(qǐng)專家。

—— 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)反復(fù)過程，第一次可以由關(guān)鍵人員進(jìn)行。第二次可以邀請(qǐng)關(guān)鍵用戶與利害干系人參與，以后可以不定期從各渠道收集后進(jìn)行分析。

—— 風(fēng)險(xiǎn)一旦識(shí)別出來(lái)，往往可以制定簡(jiǎn)單而有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，并將其付諸實(shí)施。

—— 不忽略任何細(xì)小問題的反饋。任何風(fēng)險(xiǎn)都是有征兆的，人自身的素質(zhì)和責(zé)任心，對(duì)反饋的任何信息進(jìn)行迅速有效的觀察、研究、分析、處理，確保風(fēng)險(xiǎn)得到有效解除

其次是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量分析，特別是定量的分析。風(fēng)險(xiǎn)定量分析過程的目的是對(duì)每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率及其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響，以及項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)的程度進(jìn)行數(shù)值分析，達(dá)到以下具體目的：

—— 確定實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目目標(biāo)的概率。

—— 量化項(xiàng)目蒙受風(fēng)險(xiǎn)的程度，并確定所需成本的大小并安排所需的應(yīng)急儲(chǔ)備。

—— 通過量化各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)的影響，確定應(yīng)特別重視的風(fēng)險(xiǎn)。

—— 確定實(shí)現(xiàn)的成本、進(jìn)度或范圍目標(biāo)。

最后是如何處置風(fēng)險(xiǎn)

回避 改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，或者保護(hù)項(xiàng)目目標(biāo)，使其不受到影響?？s小范圍、增加資源、增加時(shí)間、避免創(chuàng)新、使用實(shí)力強(qiáng)勁的供應(yīng)商等

轉(zhuǎn)嫁 通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，或通過分包將風(fēng)險(xiǎn)分散、或通過轉(zhuǎn)移責(zé)任人，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

減輕 增加成本、或降低質(zhì)量，以減輕風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的概率

接受 為可能的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備資金、資源、時(shí)間、質(zhì)量的彈性要求

第八、 建立預(yù)算工作的團(tuán)隊(duì)，并完善其團(tuán)隊(duì)文化

團(tuán)隊(duì)文化是通過共同的規(guī)范、信仰、價(jià)值觀將團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)系在一起，對(duì)事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)文化反映了團(tuán)隊(duì)的個(gè)性，與人的個(gè)性一樣，團(tuán)隊(duì)文化能使我們預(yù)算團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度和行為，使其與其他團(tuán)隊(duì)區(qū)別開來(lái)。人們從事項(xiàng)目工作，團(tuán)隊(duì)文化就是他們工作的意義，以及在工作與生活中履行各自項(xiàng)目責(zé)任時(shí)所應(yīng)遵循的原則和標(biāo)準(zhǔn)。歐洲項(xiàng)目管理認(rèn)為：項(xiàng)目的關(guān)鍵在人，項(xiàng)目管理的關(guān)鍵在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化 這兩個(gè)關(guān)鍵都與人有關(guān)，核心在文化。

好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化管理，具備以下特點(diǎn)：

—— 執(zhí)行力強(qiáng)

—— 相互信任

—— 項(xiàng)目成員具備良好的行為準(zhǔn)則，有統(tǒng)一的形象特征

—— 團(tuán)結(jié)了一切需要團(tuán)結(jié)的力量

—— 能夠依靠團(tuán)隊(duì)克服個(gè)人難于逾越的困難

—— 團(tuán)隊(duì)毅力堅(jiān)強(qiáng)，工作有信心、有動(dòng)力，能長(zhǎng)期保持戰(zhàn)斗力

—— 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員具有幸福、健康、高效三大特點(diǎn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化重要程度

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，一旦預(yù)算出現(xiàn)問題，出現(xiàn)失控或巨大偏差，可以停止學(xué)習(xí)、停止項(xiàng)目業(yè)務(wù)上的工作，來(lái)分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化是否有問題，并重建新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化，因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化是預(yù)算管理中最重要的環(huán)節(jié)。（來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)）