企業(yè)管理者理解企業(yè)架構(gòu)及設(shè)置成效階段

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一個企業(yè)的架構(gòu)師能夠幫助公司在組織技術(shù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起連接。要達(dá)到這一效果，應(yīng)該在企業(yè)架構(gòu)師（EA）開始工作之前真正了解如何設(shè)置成效階段。

在您的企業(yè)架構(gòu)師開始第一天工作之前，您需要向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和IT領(lǐng)導(dǎo)了解他們的組織對于這個架構(gòu)師有什么期望。業(yè)務(wù)部門希望這個架構(gòu)師改善流程并且消除官僚作風(fēng)嗎？您的應(yīng)用程序開發(fā)團(tuán)隊有沒有問起你關(guān)于企業(yè)架構(gòu)師在他們工作實施過程中的權(quán)限問題呢？如果你有夸張或是沖突將近的感覺，那么如果你的EA是一位優(yōu)秀的架構(gòu)師的話，在他上班的第一天結(jié)束之后他也能夠感受得到。接下來，你還需要管理好第三方的期望值。

我建議您與組織中的關(guān)鍵人物討論一下企業(yè)架構(gòu)師能夠達(dá)到的效果是什么。讓他知道，作為一個企業(yè)架構(gòu)管理者，您對他的期望是什么。如果這些關(guān)鍵人物對于您的計劃有異議，那么就將他們的擔(dān)心通過恰當(dāng)?shù)那辣磉_(dá)出來。這不是一個例行公事的行為。你是在告訴人們你所著手的這次雇用計劃將很有可能對這些人的工作產(chǎn)生影響。重要的是您的企業(yè)架構(gòu)師會知道這些目標(biāo)是經(jīng)過確認(rèn)的，每一個有苦惱的人都有機(jī)會說出自己的問題。如果這個問題對于某人來說很棘手，而那個人也引起了注意，那么你將獲得充分的機(jī)會來闡述自己的觀點并聽取他人的意見，那么在架構(gòu)師上任之前您就可以就這些問題達(dá)成一致了。

這樣以來，你可以在架構(gòu)師上任第一天與他見面時，向其展示最終的計劃，而這些計劃已經(jīng)為組織所接受了。

在架構(gòu)師上任第二天之前舉行會議將其介紹給公司關(guān)鍵人員，但是，有可能您的企業(yè)架構(gòu)師已經(jīng)來過公司幾次，并且有一定的經(jīng)驗了。他并不需要在第一天的時候適應(yīng)辦公室環(huán)境。一個這樣水平的企業(yè)架構(gòu)師應(yīng)該在問題解決方面相當(dāng)積極，并且會想要立即行動起來。

不要壓抑這種熱情，它將使得企業(yè)架構(gòu)師看到各種各樣需要引起注意的問題，也展示出買方的難處。我們需要通過合適的渠道來推動這一熱情。在架構(gòu)師上任的第二天之前就舉行會議將其介紹給公司的關(guān)鍵人員，確保他從一開始就從與關(guān)鍵人員建立的關(guān)系中了解他們的預(yù)期。例如，你可以說“Jim，Stella負(fù)責(zé)管理公司所有的電信系統(tǒng)，我們希望你能與她一起設(shè)計改良我們的客戶服務(wù)運作?！?/P>

不要讓架構(gòu)師隨意自行與這些關(guān)鍵人員接觸。更不要將他們的職位歸類為標(biāo)志著一個職能結(jié)束和另一個職能開始。企業(yè)架構(gòu)師有許多觸角，并且會出現(xiàn)在企業(yè)的各個層面。因此，企業(yè)架構(gòu)師很可能不小心得罪了某人而不自知。這就容易造成企業(yè)架構(gòu)師工作中的抗體效應(yīng)。

為你的架構(gòu)師消除阻礙

您的架構(gòu)師最難的一個任務(wù)就是在排除冗余和無效流程以及系統(tǒng)的同時調(diào)節(jié)人員問題。他需要頻繁的檢查點來識別瓶頸和阻礙。如果您想讓他成功的話，關(guān)鍵在于不要讓架構(gòu)師成為自己的阻礙。

您也許從來都不想扮演“黑臉”的角色，但既然有了一位企業(yè)架構(gòu)師，這就將不可避免的成為你新的兼職工作。你需要與您的架構(gòu)師建立信任關(guān)系，要讓他知道他可以很放心的與您討論一個很棘手的人物或者是問題，不需要害怕有任何的負(fù)面后果。在得到這樣的信息“我們了解這個系統(tǒng)，但是在近期將不會有預(yù)算來更換。” 之后，他會繼續(xù)前進(jìn)，把精力放在能夠產(chǎn)生進(jìn)展的地方，將問題轉(zhuǎn)化為能力讓人們可以做點什么對其進(jìn)行改善。

然而，任何一個稱職的企業(yè)架構(gòu)師都將對于一些會對一些政策敏感性問題喋喋不休，特別是這些問題將會對企業(yè)整體業(yè)績造成影響的時候，這樣一來有可能導(dǎo)致他們的政治性自殺。您不會希望企業(yè)架構(gòu)師由于對政治性問題過于敏感從而影響到他們的工作產(chǎn)出。

不要期望企業(yè)架構(gòu)師來推動業(yè)務(wù)

曾經(jīng)有一次，一位CEO就我的建議問起有關(guān)下一代架構(gòu)的問題。我向他解釋說告訴企業(yè)去做什么并不是我的職責(zé)。我還問起該CEO他希望在什么時候達(dá)成什么樣的目標(biāo)，達(dá)成這個目標(biāo)他能夠投入多少錢。

我想，對于我的答案他并不滿意。但，這一點是很重要的。企業(yè)架構(gòu)師的作用在于創(chuàng)建一個系統(tǒng)與相關(guān)資源相互作用的總體計劃以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。他們并不是就某個問題來給出解決方案的。

你的企業(yè)架構(gòu)師并不是萬能的科學(xué)怪人

要做到有效率，架構(gòu)師需要提出對系統(tǒng)設(shè)計、資源配置、流程和組織架構(gòu)有影響的建議。架構(gòu)師是人員、流程和技術(shù)的架構(gòu)者。如果你將架構(gòu)師的角色限制于提出關(guān)于流程和技術(shù)的建議，你就缺乏了一個至關(guān)重要的組成部分，而且這最終將給你帶來困擾。舉例來說，如果通過優(yōu)化訂單方式來降低支出將導(dǎo)致40%的訂單員被自動化系統(tǒng)所替代，你需要讓你的架構(gòu)師覺得提出這樣的建議是合適并且安全的。

我想在我說的第一點中明確計劃內(nèi)容是很有幫助的。首先，計劃中應(yīng)該解釋為什么公司會設(shè)置這樣一個職位。例舉一下你們曾經(jīng)有過的問題，如果在好的企業(yè)架構(gòu)中這些問題是可以避免的。（如果你可以例舉一些非機(jī)密性的實例，這個列表在面試候選者的時候也將是一個很好的工具。）簡明的闡述一下企業(yè)的目標(biāo)，即企業(yè)主要從事哪方面業(yè)務(wù)，以及企業(yè)是怎樣盈利的。明確本年度關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措，如果可能的話將這些舉措與您對于企業(yè)架構(gòu)師的期望值聯(lián)系起來。

可惜的是，對于一些事物我們總是缺乏了解的，這也是為什么我們要雇用一個企業(yè)架構(gòu)師的原因。因此，他的首要任務(wù)是創(chuàng)建一個關(guān)于現(xiàn)有全部系統(tǒng)和整合點的高水平配置設(shè)計方案。方案應(yīng)該包括關(guān)于整合企業(yè)目標(biāo)的一系列建議。例如：如果對于企業(yè)來說降低成本是一個高度優(yōu)先的目標(biāo)，那么建議可能就與改造硬件基礎(chǔ)設(shè)施和現(xiàn)有的IT運行規(guī)模以及流程有關(guān)。要記住的是：企業(yè)架構(gòu)師僅僅是企業(yè)目標(biāo)的一個反映而已。

適當(dāng)?shù)恼疹櫤突仞亴τ诩軜?gòu)師的成功來說是必不可少的。如果你采納我的建議，你的架構(gòu)師將在您的企業(yè)中擁有一個長期的并且前途無量的職業(yè)生涯。這樣以來，你也能夠?qū)T工作集中于減少終端客戶的挫折以及提高生產(chǎn)力中去，從而使企業(yè)從中獲益。（IT專家網(wǎng)）