日企融入美國3大策略

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    如何與所在國工會及員工和諧融合？

    全球化道路不是一帆風順。中國企業(yè)在全球化過程中，必須充分認識不同國家之間在制度、文化等方面存在差異，并采取相應對策才能走向成功。日本企業(yè)早于中國企業(yè)30年左右走出國門，對如何適應文化差異的市場以及如何在這種氛圍下經(jīng)營等，已積累了豐富的經(jīng)驗。

    人性化矯正數(shù)字化管理不足

    美國企業(yè)十分重視數(shù)字管理，很多大中型企業(yè)CEO普遍精通會計知識。他們往往會只憑會計數(shù)字來對企業(yè)進行控制。如通用汽車幾任CEO，均來自美國著名商學院的MBA，他們往往對汽車知識所知甚少，也很難到生產(chǎn)現(xiàn)場上走一圈。在美國汽車公司一線工作的工人大多數(shù)從沒見過CEO，CEO對他們來說簡直像上帝一樣。

    與美國這種管理文化相比，日本企業(yè)的管理則十分重視人性化。日企來到美國投資建廠時如何解決這種矛盾呢？

    上個世紀80年代初，豐田在加利福尼亞建立第一個合資公司NUMMI。當時任CEO的是后來成為豐田汽車社長以及董事長的張富士夫。他上任后，經(jīng)常到生產(chǎn)線上巡視，并主動與員工們打招呼。有一次，他在現(xiàn)場看到一個員工違反了不能生產(chǎn)多余庫存的規(guī)定，便當場指了出來。美國員工由于一直沒有理解為什么不能生產(chǎn)庫存的道理，便向他提出了質(zhì)疑。他聽到質(zhì)疑后，二話沒說就叫那個員工到身邊，然后找了個鐵棒，蹲下來，一面在地上畫圖，一面解釋，直到其真正理解為止。一線員工能夠得到日本CEO面授機宜，這件事迅速傳遍了整個公司，使所有員工的士氣為之一振。公司里的干部們自然也不敢再妄自尊大。NUMMI公司也一度被評為美國生產(chǎn)效率最高的公司之一。

    上個世紀90年代末，豐田汽車物流部部長田中正知到加拿大的豐田公司視察。加拿大公司的領導覺得好不容易從總部來了一位職務很高的領導，便邀請他觀看了該公司舉辦的TQC報告會。當有一位中年婦女介紹完自己是如何實施改善的經(jīng)驗后，田中聽了非常高興，覺得該員工的思路很了不起，于是便主動前去與那位女工握手，并表示贊賞。但當兩只手握在一起時，田中發(fā)現(xiàn)，該女工渾身在顫抖，而且大聲哭了出來。事后，以為自己說了什么錯話的田中走到女工面前詢問她為什么會有這種反應，得到的回答是：“長這么大被領導表揚是第一次，所以太激動了！”

    在只知道數(shù)字管理的西方市場，日本企業(yè)通過重視人性化管理，也能凸顯競爭能力。

    與工會由對立變成合作關(guān)系

    在美國，有一種為保護自己而成立各種組織的文化。比如在美國企業(yè)都有工會，甚至出現(xiàn)每個工種都有工會的現(xiàn)象。工會力量非常大，有時甚至直接干預企業(yè)的經(jīng)營，而且工會與管理層的關(guān)系多為對立。最著名的工會組織是美國汽車行業(yè)總工會UAW。因此，進軍美國市場時，如何與工會打交道是一項十分重要而又棘手的工作。日企進軍美國市場時是如何解決這個問題的呢？

    豐田汽車在對進入美國是否直接投資展開討論時，其中美國的工會制度是討論的焦點之一。反對者提出的理由之中，工會制度往往最先被提及。結(jié)果，在豐田的要求下，極力想促成此事的加利福尼亞州政府從中斡旋，最終與UAW達成了豐田在美國公司的工會可以不按工種分類的協(xié)議，從而保證了豐田可以在美國繼續(xù)推行其多能工制度。

    在美國投資的日企都十分重視與工會的關(guān)系，而他們所采取的對策就是經(jīng)常與工會成員接觸，分享自己的經(jīng)營理念。如本田公司高層與工會干部每周共進一次午餐，每月共同舉辦一次派隊等等，盡可能創(chuàng)造相互之間接觸、交流的機會。電裝（DENSO）公司還與工會共同設置了員工反饋制度，不管員工有什么問題都可以反映到工會，再由工會直接反映給公司高層，從而使各種問題都可以得到及時解決。正是因為采取了這些緩解公司高層與工會之間矛盾的措施，才使在美國的日企避免了與工會之間的對立關(guān)系，而成為合作關(guān)系。