中小民企遭遇成長(zhǎng)的煩惱

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    有一本定位于成長(zhǎng)型企業(yè)經(jīng)理人的財(cái)經(jīng)類雜志，在其廣告中有這樣一段文案：“成長(zhǎng)企業(yè)是什么？成長(zhǎng)企業(yè)是中國(guó)的未來(lái)。世界各國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的結(jié)果表明，為本國(guó)創(chuàng)造大量稅收、提供就業(yè)崗位的不是跨國(guó)公司，而是眾多的成長(zhǎng)型企業(yè)”，較為準(zhǔn)確地概括了成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)度。那么，何為成長(zhǎng)型企業(yè)？

    根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論的基本原理，企業(yè)可劃分為成長(zhǎng)型企業(yè)和非成長(zhǎng)型企業(yè)兩大類，是企業(yè)壽命周期的組成部分。所謂成長(zhǎng)型企業(yè)，是指那些在一定時(shí)期（一般考察時(shí)限為3~5年）內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源能力，不同程度地呈現(xiàn)整體擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，未來(lái)發(fā)展預(yù)期良好的企業(yè)。所謂非成長(zhǎng)型企業(yè)，是指那些在一定時(shí)期內(nèi)未能有效利用資源，企業(yè)整體發(fā)展弱化或呈現(xiàn)整體萎縮態(tài)勢(shì)，未來(lái)發(fā)展預(yù)期不明或總體看淡的企業(yè)。

    根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的不同狀態(tài)，可把成長(zhǎng)型企業(yè)劃分為超速成長(zhǎng)、漸進(jìn)成長(zhǎng)和緩慢成長(zhǎng)三種類型；可把非成長(zhǎng)型企業(yè)劃分為緩慢衰退、漸進(jìn)衰退和快速衰退三種類型。企業(yè)在成長(zhǎng)階段，往往呈現(xiàn)出員工人數(shù)、資產(chǎn)數(shù)量、銷售業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，甚至膨脹式成長(zhǎng)。中國(guó)東方微巨傳媒策劃公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：聯(lián)想、TCL、康佳、長(zhǎng)虹、海爾、春蘭、四通、東方集團(tuán)等一批今天的大企業(yè)，他們銷售額從10億量級(jí)跨越到100億量級(jí)，長(zhǎng)則用了6年，短則用了四年。然而，從創(chuàng)業(yè)起步到邁上銷售額10億量級(jí)卻經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的原始積累，成長(zhǎng)之路漫長(zhǎng)而曲折。因此，企業(yè)成長(zhǎng)階段值得關(guān)注與研究。

    一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)離不開(kāi)數(shù)量眾多的中小企業(yè)，特別是在穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)、吸納就業(yè)、出口創(chuàng)匯和提供社會(huì)服務(wù)等方面，中小企業(yè)的作用是不可或缺的。但是，由于自身實(shí)力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等缺陷，中小企業(yè)的死亡率是非常高的，尤其民營(yíng)企業(yè)。根據(jù)有關(guān)學(xué)者對(duì)美國(guó)中小企業(yè)的研究，在全部中小企業(yè)中，約有68％的企業(yè)在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉，19％的企業(yè)可生存6－10年，只有13％的企業(yè)壽命超過(guò)10年。（參考呂國(guó)勝：《中小企業(yè)研究》）。因此，要充分發(fā)揮中小企業(yè)的作用，保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)，就必須使中小企業(yè)具有足夠高的成長(zhǎng)性，即擁有足夠數(shù)量的成長(zhǎng)型中小企業(yè)。或者說(shuō)，中小企業(yè)更是成長(zhǎng)型企業(yè)的主力軍。如果按中國(guó)官方對(duì)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)99%的企業(yè)都屬于中小企業(yè)。其實(shí)，在中小企業(yè)比重方面中國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家有著類似的情況：在日本中小企業(yè)數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的99.6%，美國(guó)則為9.97，韓國(guó)為98.3%。因此，中小企業(yè)遭遇的成長(zhǎng)困局與煩惱更值得關(guān)注，更具有代表性。

    煩惱之一：戰(zhàn)略

    戰(zhàn)略是企業(yè)成長(zhǎng)的“導(dǎo)航燈”，沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)走不遠(yuǎn)。雖然很多成長(zhǎng)型企業(yè)具備制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力，但在戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確性與戰(zhàn)略執(zhí)行力方面卻存在很多問(wèn)題。普遍存在兩個(gè)核心戰(zhàn)略問(wèn)題，即如何打造企業(yè)“航母”、如何使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。正是這兩個(gè)問(wèn)題使一些成長(zhǎng)型企業(yè)產(chǎn)生戰(zhàn)略迷失，可細(xì)分為三方面：一是采取多元化（包括同心多元化、跨行業(yè)多元化）還是專業(yè)化（在專業(yè)領(lǐng)域做深、做精）；二是企業(yè)“求大”還是“求強(qiáng)”；三是內(nèi)涵式擴(kuò)張還是外延式擴(kuò)張。企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策執(zhí)行起來(lái)不順利并不是一件稀奇事，因?yàn)槠髽I(yè)生存與成長(zhǎng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的、變化的，而面對(duì)這些變化企業(yè)的資源可能表現(xiàn)不足，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果不盡人意。就拿聯(lián)想來(lái)說(shuō)，作為高成長(zhǎng)型企業(yè)（1993年銷售額10億元，而5年之后的1998年就突破了100億元），也曾遭遇戰(zhàn)略迷失：2001-2003年，聯(lián)想在楊元慶的率領(lǐng)下，曾把觸角先后伸至互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通信、軟件、合同制造等領(lǐng)域，但結(jié)果不免差強(qiáng)人意，不是碰壁就是夭折，這給成長(zhǎng)中的聯(lián)想增加了幾分朦朧和彷徨。

2004年7月，聯(lián)想把IT服務(wù)業(yè)務(wù)出售給亞信。至此，聯(lián)想僅剩下PC和手機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。按照柳傳志的說(shuō)法，“聯(lián)想要把其他業(yè)務(wù)減一減，調(diào)整隊(duì)伍，然后進(jìn)入正軌”，這意味著聯(lián)想將從多元化戰(zhàn)略上收縮，重新專注PC領(lǐng)域。至此，聯(lián)想的多元化擴(kuò)張之路以全面退守而告終。但是，這并不能抹煞聯(lián)想的業(yè)績(jī)，聯(lián)想從分拆到現(xiàn)在收入增長(zhǎng)了24%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了50%，依舊是一家相當(dāng)不錯(cuò)的成長(zhǎng)型企業(yè)，正如柳傳志所言“有幾個(gè)IT企業(yè)有這樣的成績(jī)？”。因此，對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)而言，戰(zhàn)略就是方向，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須掌好舵。