如何實現(xiàn)科學酒店管理 ?

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 　　如何實現(xiàn)科學酒店管理?

　　現(xiàn)在酒店業(yè)已經(jīng)全面對外開放, 對酒店而言, 置身于國際市場競爭的大環(huán)境中, 如何提高管理水平以更好地應對日益激烈的市場競爭, 與國外跨國酒店公司相抗衡是關系到酒店存亡興衰的大問題。全面預算管理作為發(fā)達國家多年形成的先進管理方法, 是酒店進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段, 對酒店發(fā)展起著舉足輕重的作用。制定全面預算并實施嚴格的全面預算管理, 不但是管理方法的改變, 更是管理思想、原則和經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。當前, 大多數(shù)酒店都認識到了全面預算管理的重要性, 但是仍普遍存在很多認識與實務的盲區(qū)。許多酒店的全面預算管理還是不完善的,離“ 全面” 和“ 管理” 還有不小的差距?？茖W管理方法的推廣還需要解決思想觀念和認識問題, 才能使全面預算管理這一先進的管理方法在酒店經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。

　　全面預算管理理論

　　全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分, 是酒店實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段。它以充分研究市場需求和科學預測為前提, 以銷售預算為起點, 進而延伸到諸如成本、費用、投資、資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面。完整的全面預算包括業(yè)務預算、財務預算、資本支出預算等。全面預算管理也是酒店內(nèi)部管理控制的一種主要方法, 是實現(xiàn)酒店資源優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟效益的先進而科學的管理方法。

　　什么是預算(Budget), 在酒店中,預算主要是使酒店的資源獲得最佳生產(chǎn)和獲利的一種方法。對酒店來講, 預算是指用貨幣形式表現(xiàn)出來的財務計劃,用貨幣的形式來反映酒店預定期間的有關現(xiàn)金收支、資金需求、營業(yè)收入、成本及其他財務狀況和經(jīng)營成果等方面的詳細計劃, 以此作為酒店預定期間內(nèi)的目標, 并用以調(diào)整各部門的活動。因此,預算管理是酒店日常經(jīng)營運作的重要工具, 是酒店管理系統(tǒng)的重要組成部分,與其他管理系統(tǒng)相互作用, 共同支持酒店的業(yè)務流程。

　　什么是全面預算(Comprehensive Budget), 全面預算反映的是酒店未來某一特定期間一般不超過一年或一個經(jīng)營周期內(nèi)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃, 它以實現(xiàn)酒店的目標利潤為目的, 以收入銷售預測為起點, 進而對生產(chǎn)、成本、投資、融資以及現(xiàn)金收支等進行預測, 并編制預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表, 反映酒店在未來期間的整體財務狀況和經(jīng)營成果。因此, 實施全面預算管理, 是把酒店的經(jīng)濟運行看成一個整體, 以酒店的目標利潤為主線, 使整個預算管理活動圍繞目標利潤展開。其意義在于, 明確并量化酒店的經(jīng)營目標、規(guī)范管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、制定考核依據(jù), 為酒店達到經(jīng)營目標提供依據(jù)和保證。通過比較能夠清晰地看到, 全面預算管理不同于單純的預算管理, 它是將酒店的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化, 并使之得以實現(xiàn)的酒店內(nèi)部管理活動或者過程的總稱, 體現(xiàn)了‘’權(quán)力共享前提下的分權(quán)” 的哲學思想, 通過“ 分散權(quán)責, 集中監(jiān)督” 促進酒店資源有效配置、實現(xiàn)酒店目標、提高生產(chǎn)效率。這一點, 是預算管理難以達到的。正因為如此, 全面預算管理是一個能把酒店的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。

　　全面預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。

　　具有如下的特點：

　　(1)董事會作為戰(zhàn)略籌劃者, 根據(jù)市場環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略提出酒店的戰(zhàn)略目標;

　　(2)采用上下結(jié)合式預算編制模式, 強化預算審批權(quán);

　　(3)重點審核酒店各部門的業(yè)務預算, 對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控;

　　(4)制定資本項目預算, 實施酒店經(jīng)營戰(zhàn)略目標;

　　(5)加強對各部門預算執(zhí)行情況的評估與考核;

　　(6)注重信息的及時反饋和分析,嚴格控制預算調(diào)整。

　　明確預算目標

　　制定預算目標的關鍵在于必須依托企業(yè)戰(zhàn)略, 包括集團公司和本酒店的戰(zhàn)略目標。先確定企業(yè)戰(zhàn)略, 再依此制定酒店的預算目標。預算目標是戰(zhàn)略目標的分解和細化是保證戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的有效手段和工具。

　　在酒店編制預算時, 預算目標的定位會有兩種傾向一是定位過高, 結(jié)果是預算指標遠遠高于實際, 使經(jīng)營管理者很失望, 甚至懷疑預算的實用性;二是定位過低, 結(jié)果是預算指標很容易達到, 年底實際超出預算很多, 使得預算失去了激勵動力, 大大降低了預算的功能。合當?shù)念A算定位應該是將預算目標當作企業(yè)戰(zhàn)略目標在酒店本期預算的具體體現(xiàn)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向, 引導年度預算目標和指標的確定。因此, 酒店推行全面預算管理的第一步就是組織各經(jīng)營部門開展廣泛深入的行業(yè)經(jīng)營環(huán)境和市場調(diào)查。運用五力模型和下分析方法進行分析研究, 在此基礎上明確酒店的定位、經(jīng)營戰(zhàn)略和預算目標。

　　制定經(jīng)營預算指標

　　酒店的經(jīng)營預算指標可以分為兩大類一類是財務指標, 如營業(yè)收入、費用、經(jīng)營毛利、利潤、應收賬款回收率等另一類是非財務指標, 如客房出租率、平均房價、酒店的市場份額等。具體確定預算指標時應該遵循以下原則：

　　1. 市場原則

　　預算指標不能憑空提出, 它必須以市場預測為基礎, 否則預算指標就沒有指導意義。這里指的市場, 既包括客源市場, 又包括勞動力和產(chǎn)品市場。酒店的銷售價格和收入受到客源市場的制約,酒店消耗的人力資源成本、食品原料、物料用品、能源費用受到勞動力和產(chǎn)品市場的制約。

　　2. 充分挖潛原則

　　酒店經(jīng)營的目的是實現(xiàn)股東利益最大化, 體現(xiàn)為盡可能高的資本報酬率, 最低要求是資本報酬率不低于同行業(yè)平均水平。因此, 制定預算指標必須參考同行業(yè)的財務和非財務指標, 充分挖掘酒店贏利能力的潛力, 盡可能提高資本報酬率。

　　3. 措施配套原則

　　預算指標必須有具體的落實措施相配套, 否則再好看的指標都是空的, 不能完成的可能性很大, 會給酒店經(jīng)營帶來很大的風險。

　　制定預算指標需要有參照數(shù)據(jù), 這些參照數(shù)據(jù)就是所謂的“標桿” 。預算編制中存在兩類標桿, 即內(nèi)部標桿和外部標桿。

　　內(nèi)部標桿是指以酒店過去的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)為標準, 它偏重于客觀實際。內(nèi)部標桿的優(yōu)點是與酒店經(jīng)營條件貼近,而且容易取得, 缺點是容易隱含酒店自身存在的一些不合理現(xiàn)象。

　　外部標桿是指由市場整體狀況決定的標準, 即同行業(yè)各項經(jīng)營指標, 如行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)排列前位的平均數(shù)先進平均數(shù)等。它具有相對的先進險, 能增強酒店的行業(yè)競爭優(yōu)勢, 但取得比較困難。在一般情況下, 外部標桿的優(yōu)越性多于內(nèi)部標桿。

　　資本投資決策和預算

　　酒店決定投資客房、餐廳等項目的更新改造或購置固定資產(chǎn)時, 就是在做資本投資決策。這些決策涉及大金額的資金支付, 對酒店以后若干年度的經(jīng)營和財務狀況將產(chǎn)生重大影響, 制定資本投資決策的過程就是資本預算。

　　資本投資決策可以按其對酒店經(jīng)營狀況的影響程度和時間長短, 分為經(jīng)營性資本投資決策和戰(zhàn)略性資本投資決策。

　　經(jīng)營性資本投資決策是指那些僅僅影響酒店經(jīng)營局部, 影響期間較短, 而且對酒店來說資本支出金額相對較小的資本投資決策。例如吸塵器、電腦、冰箱、廚房設備等零星固定資產(chǎn)購置。

　　戰(zhàn)略性資本投資決策是指對酒店經(jīng)營全局具有長期重大影晌, 金額巨大的投資決策。例如酒店客房、餐廳、大堂、外墻更新改造、系統(tǒng)設備購置、整體改造等。

　　資本投資將影響一家酒店的收入、費用、現(xiàn)金流量及財務狀況。其主要因數(shù)有資本投資的大額現(xiàn)金支付, 資本投資項目借款的利息支出, 資本投資項目竣工后固定資六長期負債的增加, 投入使用后折舊和攤銷費用的增加, 銷售收入的增長變動等。

　　影響資本投資決策的最大風險因素是其投資決策的預期收益是不確定的, 而預期費用支出是確定的, 尤其是戰(zhàn)略性資本投資決策的預期業(yè)績的不確定性風險更大。對酒店而言, 投資客房、餐廳、大堂、外墻等的更新改造對酒店營業(yè)收入在改造過程中將產(chǎn)生負

　　影響是確定的, 在改造完成后對營業(yè)收入的正影響能有多大是不確定的, 但是折舊、攤銷、利息支出的增加又是確定的。因此, 酒店的資本投資決策, 尤其是戰(zhàn)略投資決策過程必須要經(jīng)過嚴格、規(guī)范的決策程序, 才能將投資決策風險降到最小, 為酒店創(chuàng)造長期

　　效益。否則, 將會給酒店經(jīng)營業(yè)績帶來長期、重大的負面影響。

　　另外, 資本投資涉及長期的現(xiàn)金支出, 貨幣的時間價值是投資決策過程中一個重要考慮因素。可以使用折現(xiàn)方法和非折現(xiàn)方法來計算資本投資回收期,兩種方法各有利弊。

　　預算編制：財務經(jīng)營責任的博弈由于全面預算管理明確并量化了酒店的經(jīng)營目標、規(guī)范了管理和控制、落實各部門的責任、明確各級責權(quán)、制訂了考核依據(jù), 就必然會牽涉酒店各部門的利益。在預算編制程序方法的選擇上應當考慮各方面的因素, 運用恰當?shù)姆?/p>

　　法編制預算。通過溝通協(xié)調(diào)減少矛盾,增加共識。

　　預算編制程序有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種方式。它們分別適用不同的經(jīng)營環(huán)境和管理風格, 各具優(yōu)缺點。自上而下式在這種程序下, 預算由公司總部按照戰(zhàn)略管理需要, 結(jié)合市場環(huán)境提出,子公司只是預算的執(zhí)行主體, 一切權(quán)利歸公司總部。自上而下的編制程序主要適用于單一產(chǎn)品由總公司下面的各個子公司生產(chǎn)、經(jīng)營的制造業(yè)。其好處在于能絕對保證總公司的生產(chǎn)、經(jīng)營安排,完全滿足總公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。不足的是將權(quán)力高度集中在總公司, 不能發(fā)揮各子公司生產(chǎn)和經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性, 這種預算編制方式和酒店產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營的特點不相符合。自下而上式在這種程序中, 預算完全由子公司負責編制上報, 作為對總公司經(jīng)營目標的一種承諾。總公司對子公司上報的預算進行審核批準, 只是對子公司承諾的可靠性進行核實。這種預算編制方式適用于資本型的控股集團, 由集團公司提出責任目標, 由子公司承擔預算責任。這種方式的優(yōu)點在于能提高子公司的主動性。子公司處于市場前沿, 了解最新情況, 預算能貼近實際, 同時能夠提高子公司獨立作戰(zhàn)的能力。缺點在于如果總公司對子公司的市場和經(jīng)營管理狀況不深入了解, 對預算的審核就會不到位。

　　上下結(jié)合式

　　這種方式結(jié)合以上兩種方式的優(yōu)點, 在預算編制過程中, 經(jīng)歷自上而下和自下而上的往復。既能夠確保總公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標的落實, 又能充分發(fā)揮子公司主觀能動性, 提高預算編制的效率。根據(jù)酒店市場競爭激烈, 經(jīng)營情況變化大, 酒店經(jīng)營產(chǎn)、供、銷一體化的實際, 酒店應當采用自上而下的預算編制方法。預算目標由酒店董事會提出,預算編制由酒店各部門自下而上編制上報, 各部門通過編制預算明確“ 應該完成什么, 應該完成多少, 如何完成” 的問題。經(jīng)過幾次上下, 每次預算的上下, 既是一次溝通協(xié)調(diào), 使酒店的預算目標越來越客觀、明確。又是一次酒店董事會和酒店、酒店和各部門之間的溝通和經(jīng)營責任的博弈。沒有充分的溝通、協(xié)調(diào)不行, 但上下重復過多又是一種低效。

　　所以, 預算編制的關鍵不是什么時間把預算編制出來, 最重要的是促進各級人員更周到地規(guī)劃自己的工作, 有利于業(yè)績考核、改善溝通和協(xié)調(diào)。通過預算編制, 使相關人員了解、認可、接受預算,使之變成預算執(zhí)行人員的自覺要求, 這樣預算才能真正發(fā)揮作用。

　　提高銷售預算的準確性

　　銷售預算是全面預算管理的起點,由于酒店市場變化大, 銷售預算編制不準確是全面預算管理的一個難點。銷算預算不準, 將導致全面預算中相關數(shù)據(jù)不準, 使整個預算失真, 難以成為日常活動的標準和目標。銷售預算編制不準實際上反映了酒店銷售管理不足, 對市場缺乏科學、系統(tǒng)的分析、判斷能力。由此可見全面預算管理是酒店各部門共同參與的一項系統(tǒng)工程, 決不是財務部一個部門的工作。在銷售預算編制過程中起關鍵作用的是酒店市場營銷部和各營業(yè)部門, 財務部在銷售預算編制過程中只能起到輔助支持作用。

　　業(yè)績考評和獎懲

　　業(yè)績考評的目的和方法業(yè)績考評是酒店內(nèi)部各級責任中心預算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價。在全面預算管理整個循環(huán)過程中, 業(yè)績考評處于承上啟下的環(huán)節(jié), 發(fā)揮著重要作用。一方面, 在預算執(zhí)行過程中, 通過預算考評信息的反饋和相應的調(diào)控, 可以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際和預算的偏差, 做到過程控制。另一方面, 預算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng), 相互作用, 周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個酒店經(jīng)營活動的全面控制。而業(yè)績考評既是本次循環(huán)的結(jié)束, 又是下一次循環(huán)的開始。業(yè)績考評的目的可以歸納如下

　?、偌钔ㄟ^業(yè)績考評使有關人員看到差距, 明確今后的目標, 調(diào)動積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　?、跍贤I(yè)績考評可以使上級更全面正確地了解下屬的工作能力和業(yè)務水平, 清楚反映員工對酒店的貢獻, 改變憑印象和人事檔案使用、培養(yǎng)員工的習慣, 使人力資源管理科學化。

　?、劭刂茦I(yè)績考評可以使被考評的人員加深理解本人和本部門工作的方向,有利于推動酒店總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　業(yè)績考評方法的選擇對考評效果會產(chǎn)生很大影響。以下的方法在業(yè)績考評中經(jīng)常出現(xiàn), 但都是不可取的①僅僅把業(yè)績考評作為獎金發(fā)放的工具, 只為發(fā)獎而考評, 沒有業(yè)績

　　差異調(diào)查和分析, 沒有改進措施的落實, 就不能發(fā)揮業(yè)績考評對改進工作的作用。②沒有經(jīng)營管理標準, 出現(xiàn)某種需要時才臨時制定標準用于考核。結(jié)果肯定是標準一次性有效, 有“ 考”無“評” ,不能起到激勵作用。③領導意志代替業(yè)績考評, 沒有明確標準, 沒有考評程序, 結(jié)果是影晌員工關系, 使業(yè)績考評不能發(fā)揮作用。正確的考評方法應該是運用平衡記分卡的原理, 將經(jīng)營預算指標和崗位職責、任務結(jié)合進行綜合考評, 對中層以上管理人員尤其要著重綜合考評。建立科學合理的獎懲制度獎懲制度是全面預算管理激勵機制和約束機制的具體體現(xiàn), 是業(yè)績考評的有機組成部分。通過建立科學合理的獎懲制度, 一方面能使業(yè)績考評落到實處, 真正體現(xiàn)責權(quán)利的結(jié)合, 另一方面能夠有效地引導員工的行為, 有利于實現(xiàn)員工目標和酒店目標一致