神州數碼為銀行做“心臟移植手術”

作為銀行操作系統(tǒng)的基礎，核心業(yè)務系統(tǒng)的引進一向被視為銀行的“心臟移植手術”。其難點不僅在于要找到適合銀行自身的產品，更在于移植來的“心臟”要和現有的業(yè)務及管理血脈融合，只有這樣才能實現銀行業(yè)務的優(yōu)化和管理的國際化。

國內與國外在銀行架構、金融監(jiān)管、信用發(fā)展、會計制度等諸多方面存在不同，因此，引進國外成熟的核心業(yè)務系統(tǒng)，并不亞于一場革命，融合之路對于銀行來說絕不輕松。引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)，產品與實施服務的比重，可以說是三分產品七分實施；只有結合銀行的實際情況，對國外核心業(yè)務系統(tǒng)進行充分的本地化和客戶化，才能避免效顰類犬之后果。

國外核心系統(tǒng)概況

國外銀行核心業(yè)務系統(tǒng)的發(fā)展大致經歷了四個階段。

第一代核心系統(tǒng)產生于上世紀50年代，當時歐美主要銀行紛紛掀起自動化浪潮，用電子化手段代替手工記賬，因此第一代核心系統(tǒng)主要是銀行的會計記賬系統(tǒng)。之后許多銀行開始合并會計和結算體系，將“錢”和“賬”做在一個系統(tǒng)中，并在此基礎上產生了第二代核心業(yè)務系統(tǒng)。真正具有現代意義的第三代核心系統(tǒng)產生于1970年代，許多產品功能開始被加進核心系統(tǒng)，如存取款、貸款、利息結算、收費和中間業(yè)務，這樣，基于產品的交易處理成為現代銀行核心系統(tǒng)的基礎。

1990年代以后，金融IT技術出現了突破性增長，第四代核心系統(tǒng)由于兩個重要軟件而取得突破性進展：一是風險管理軟件，它有效降低了包括各類衍生品在內的銀行龐大產品體系的管理風險；另一個是客戶關系管理軟件，它提高了銀行以利潤為驅動的管理運營和客戶服務能力。隨著現代銀行的競爭逐漸轉向客戶服務和風險管理，第四代核心系統(tǒng)既包含了風險管理和資源配置系統(tǒng)，又有產品專業(yè)化經營和客戶個性化服務系統(tǒng)。

國外核心業(yè)務系統(tǒng)生發(fā)于統(tǒng)一、規(guī)范的市場環(huán)境，因此，業(yè)務功能的差別并不明顯，主要差別是系統(tǒng)的開發(fā)技術和架構。以系統(tǒng)的技術架構區(qū)分，國外核心業(yè)務系統(tǒng)大概有五種類型。第一種是大型主機平臺的，適合一些超大銀行；第二類是開放平臺的，具有模塊化、參數化的優(yōu)勢，使用的銀行較多；第三類是一些專用平臺的；第四類是基于天騰主機開發(fā)的系統(tǒng)，在1990年代比較流行；第五類是基于NT平臺的，適用于一些中小銀行。由于產生的時代背景不同，這些產品在技術上差別很大。

國外核心系統(tǒng)廠商是在現代金融業(yè)高度市場競爭中形成的。在1970年代，僅在美國就有1萬多家銀行。除了花旗、大通等巨頭具有自己開發(fā)核心系統(tǒng)的實力外，其他很多中小銀行IT能力薄弱，巨大的市場催生了一批核心系統(tǒng)專業(yè)提供商。

國外系統(tǒng)在長期的市場競爭體系下形成了高度靈活的模塊化、參數化配置特征。由于不同銀行之間的差異性很大，專業(yè)核心系統(tǒng)廠商所提供的產品只有高度的模塊化、參數化，才能滿足不同銀行的需求。而且，往往越高端的核心應用系統(tǒng)參數化程度越高，與目前國內核心系統(tǒng)的幾十上百個參數相比，國外銀行核心系統(tǒng)通常有幾千上萬個參數。而模塊化使得國外核心系統(tǒng)可以靈活地進行組合，很多模塊甚至可以單獨銷售。

引進的模式之爭

目前，國際上對于核心業(yè)務系統(tǒng)的引進，已經形成了四種模式和做法：擇優(yōu)組合、整體引進、買斷源碼、外包。

擇優(yōu)組合。即銀行從專業(yè)廠商提供的各種系統(tǒng)模塊中擇優(yōu)而用，逐步引進，自行組建一個完善的核心系統(tǒng)。這種做法往往耗時較長，成本也較高，適用于那些信息化基礎好、規(guī)模大的銀行。這樣開發(fā)出的核心系統(tǒng)通常功能強大、特色明顯，還可以很好的規(guī)避幾萬個網點、幾十萬人同步切換的巨大風險。

整體引進。這是一步到位地將核心系統(tǒng)整體實施。對銀行來說意味著推倒重來，將老系統(tǒng)完全換掉，相對難度比較大。但這種“一步到位”的通盤解決方案可以壓縮開發(fā)時間，節(jié)約成本，對于當前面臨市場開放壓力的國內銀行來說，不失為一種根本的解決良策。整體引進適用于那些規(guī)模適中、信息化包袱不重的銀行和批發(fā)性銀行。

買斷源碼。一些自身擁有強大的IT開發(fā)力量和信息化基礎的航母級銀行，可以結合銀行的資源配置狀況，買斷一些專業(yè)廠商的核心系統(tǒng)源代碼，并在此基礎上對核心系統(tǒng)進行個性化開發(fā)。這種做法往往比擇優(yōu)組合更加費時和費力，但風險小，開發(fā)出的系統(tǒng)也更加貼身適用，系統(tǒng)的后續(xù)維護也穩(wěn)定方便。這種做法在國際上不乏先例，美洲銀行的核心系統(tǒng)就是采用這種方式逐步開發(fā)建設的。

外包。隨著市場的發(fā)展和成熟，銀行間競爭的主要是客戶服務和風險管理，核心系統(tǒng)作為操作性的基礎系統(tǒng)，將越來越邊緣化，這使核心系統(tǒng)外包逐漸成為可能。銀行將核心系統(tǒng)外包可以充分的整合利用外部最優(yōu)資源，降低成本，提高效率，更加專注于核心競爭力的培育。這種方式特別適合那些規(guī)模稍小、IT基礎薄弱的區(qū)域性銀行。核心系統(tǒng)外包后銀行無需再設置龐大的IT部門，無需再購買昂貴的IT設備，卻可以適時享受專業(yè)的開發(fā)和運營服務，而且能支持業(yè)務的不斷增長和系統(tǒng)的彈性擴張。

整體引進關鍵之所在

目前國內一些銀行選擇的整體引進核心系統(tǒng)相對而言難度是最大的。在國外，銀行如果要整體更換核心系統(tǒng)，通常的做法是由核心系統(tǒng)提供商直接面對銀行，因為雙方對于銀行業(yè)務流程、管理方式、產品特征都比較了解，合作起來溝通難度不是很大。但是這個模式到了中國之后，卻遇到了迥然不同的“水土”。因為從國外廠商中難以找到既具有實施經驗、又了解國內銀行特征的實施團隊，系統(tǒng)如果要根據國內市場特征做一些架構性的改動，很少有廠商能夠付出這樣“昂貴”的本地化開發(fā)和維護成本。

國內的核心業(yè)務系統(tǒng)通常以銀行現有業(yè)務為模版進行開發(fā)，往往缺乏前瞻性，而引入國外核心系統(tǒng)的真正意義則在于優(yōu)化現有業(yè)務流程和管理理念以更好地接軌國際。整體引進的關鍵就在于怎樣保證系統(tǒng)和銀行的完全融合?？偨Y經驗，大致有以下三個要點。

首先，應高度重視銀行和廠商的相互了解和溝通。原封不動的照搬系統(tǒng)是行不通的，而大刪大改又會失去整體引進的意義。其中度的把握很重要，溝通即是把握的基礎。具體而言，廠商的溝通要克服語言、文化背景等差異，不僅僅限于產品的介紹，更要深入客戶，對國內銀行的監(jiān)管制度、業(yè)務流程、產品特性等進行充分的了解和比對。而銀行在產品選型時則要對系統(tǒng)進行仔細的研究，對于系統(tǒng)功能要有充分的理解和分析。

例如，國內銀行的產品種類看起來比國外還要多，因為國內銀行的很多產品都有特殊性，是定制開發(fā)的；而國外產品設置靈活，高度參數化，同一個產品可以按照客戶要求富于變化。相比而言，國外產品的控制性不強，靈活性很高；國內產品的控制性很強，靈活性不高。這些深層的差異只有深入的研究才能發(fā)現，在引進時才能從容應對?？傊挥谐浞值牧私夂蜏贤ú拍鼙苊饪深A見問題的遺漏和簡單化。

第二，銀行要提前做好評估和準備。引進核心系統(tǒng)是一場變革，對銀行現有業(yè)務流程、管理模式、機構設置等都可能產生影響。因此，在引進核心系統(tǒng)之前，銀行應對運營現狀、組織承受力、未來變革方向等有全面的評估和判斷，對于哪些業(yè)務和流程繼續(xù)保持本國和本行特色，哪些要變革創(chuàng)新與國際接軌，要有周全的考慮。

以最明顯的柜臺操作為例，國內高柜業(yè)務工作密度大，約占交易總量的80％，而國外高柜業(yè)務所占比例往往不到40％，很多業(yè)務是通過低柜、自助渠道、客戶服務中心、網上銀行等完成的，所以國外核心系統(tǒng)對高柜的操作要求通常沒有國內這么高。又如，國內銀行是多級清算，而國外銀行多是兩層一級清算，引進時這些都涉及到銀行操作和管理流程的變革及系統(tǒng)的適應性調整。因此，也有人說，核心系統(tǒng)引進最大問題不是參數化問題，而是操作和管理流程的變革問題。

第三，系統(tǒng)和資源的充分本地化。首先系統(tǒng)要能夠做到本地化，包括功能、接口等要與國內環(huán)境融合對接，這一點做起來有些困難，因為國外的核心系統(tǒng)廠商往往不愿依據中國一地、一個客戶的特殊性而修改他們通行全球的標準化產品。而版本不改，系統(tǒng)的后續(xù)維護就會有問題。其次，系統(tǒng)要有一套本地化的文檔和資料，便于系統(tǒng)培訓和實施中的合作。

另外，整體引進對人力資源的要求很高，廠商要長期擁有大量的本地技術資源，這些人要熟悉國內銀行的業(yè)務、管理、文化和流程，要能夠提供及時貼身的服務，這對系統(tǒng)建成后的維護也是至關重要的。中國銀行業(yè)正處于整體變革中，新制度、新業(yè)務、新需求隨時有可能產生，系統(tǒng)修改優(yōu)化的可能性和頻率都很高，本地化的技術支持必不可少。

神州數碼六步實施法

作為引進國外核心系統(tǒng)的倡導者和最先實踐者，神州數碼在總結實施國外核心業(yè)務系統(tǒng)成功經驗的基礎上，結合國內銀行的普遍現狀，提出了六步實施法。

第一步，產品培訓。國外核心業(yè)務系統(tǒng)對于國內銀行來說，不僅是先進的業(yè)務處理系統(tǒng)，更有對業(yè)務流程和管理體制的改變，是基于IT運營的銀行重構。所以，銀行單方面提出需求是遠遠不夠的，需要對國外銀行核心業(yè)務系統(tǒng)產品先行學習和研究，不僅了解產品表面的功能設置，更要深入內部，掌握每個模塊的功能設計和參數化情況。產品的充分了解是保證需求可行性和項目順利實施的重要基礎。

第二步，需求分析。銀行要選擇一批深入了解業(yè)務和流程同時又具有前瞻性的業(yè)務骨干進行需求的編寫，同時銀行的技術人員要從技術角度給于客觀的評價。需求的分析要盡量做到細致、全面，兼顧過去、現在與未來。需求的編寫水平將直接影響系統(tǒng)開發(fā)的工作量及系統(tǒng)未來的適應性。

第三步，差異分析。銀行、廠商通過多層次的交流，嚴格比照國外核心業(yè)務系統(tǒng)和銀行實際特點、業(yè)務狀況、發(fā)展目標，對產品和需求的差異進行深入的分析和挖掘，把業(yè)務需求對應到產品的技術實現層面。對于語言、歷史、文化和管理機制等的差異，合作雙方應盡量避免分歧和誤解，因此，差異分析過程往往也是統(tǒng)一理解達成共識的過程。

第四步，客戶化開發(fā)。針對中國客戶的業(yè)務、流程等的特殊性對系統(tǒng)進行修改和實現。這時，雙方對系統(tǒng)實現方法的理解要完全一致，很多看似相同的做法和語匯因理解不同往往代表著不同的含義，這需要服務商對中國市場有深刻的領會和把握。

第五步，測試。尤其要對那些國外產品本身沒有而為國內銀行特殊定制的功能模塊，或者流程和操作有變化的模塊，進行充分的測試。測試案例的數量是否充分，業(yè)務覆蓋是否全面，將直接影響測試的效果和系統(tǒng)上線的風險。另外，自動回歸測試環(huán)境的建立和保存也非常重要。系統(tǒng)的優(yōu)化是難免的，而一旦上線后大批人員撤離，后期優(yōu)化功能的測試將成為很困難的工作。有了自動回歸測試環(huán)境，此問題便會迎刃而解。

第六步，上線運行。經過艱苦的努力，引進的核心業(yè)務系統(tǒng)終于上線運行，而挑戰(zhàn)也會接踵而來。新建系統(tǒng)上線后的運營維護問題就是其一。核心業(yè)務系統(tǒng)的實施涉及的業(yè)務和部門多，給銀行帶來的變化也大，建成后單一的IT部門往往很難獨立擔負起運營管理之責。因此，銀行通常需要由主管領導牽頭，跨部門組織建立運營中心，為系統(tǒng)的上線和運營維護保駕護航。

銀行核心業(yè)務系統(tǒng)的建設是一個龐大、復雜的系統(tǒng)工程，項目最終是否成功往往與合作伙伴的本土實施能力和資源投入有著密切的關系。當前，很多國外核心系統(tǒng)廠商都缺乏足夠的本地服務資源和項目實施經驗，對國內的市場環(huán)境也不夠熟悉和了解，因此引進國外核心系統(tǒng)首先選擇一家實力雄厚的本地服務商來統(tǒng)籌協(xié)調顯得非常重要。實踐證明，本地服務商是引進國外核心系統(tǒng)的重要橋梁，是項目溝通協(xié)作及實施效果的有力保障。(金融時報)