流程的執(zhí)行力—研發(fā)過(guò)程改進(jìn)的6sigma實(shí)踐

執(zhí)行力是個(gè)與6sigma和過(guò)程改進(jìn)無(wú)關(guān)的話題，但是后者要發(fā)揮作用卻一刻也離不開它。

流程把卓越的企業(yè)與優(yōu)秀的企業(yè)區(qū)分開來(lái)，它體現(xiàn)了企業(yè)重復(fù)成功的能力，所以現(xiàn)在的大企業(yè)在提高管理能力的時(shí)候，越來(lái)越重視流程的作用。流程如何起作用？首先是創(chuàng)建適合企業(yè)情況的流程，之后就是堅(jiān)定不移地執(zhí)行它。對(duì)于EPG的指責(zé)部分來(lái)自于流程，一提起流程的問題，就說(shuō)是EPG做得不好。實(shí)際上，EPG的工作職責(zé)更多在于制定流程，而執(zhí)行是整個(gè)企業(yè)全體的職責(zé)。所以，如果沒有制定出可行的提高產(chǎn)品或服務(wù)效能的流程，EPG需要加油；如果是有流程，無(wú)執(zhí)行，這只能說(shuō)是企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)沒有做好。

企業(yè)的生存需要兩個(gè)支柱：領(lǐng)導(dǎo)力，和執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力就體現(xiàn)在為企業(yè)選擇一個(gè)正確的前進(jìn)方向，對(duì)于過(guò)程改進(jìn)來(lái)講，選擇CMMI就是很好的方向。接下來(lái)，如何將這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的每一個(gè)基層細(xì)胞？依靠企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)，就好比人的神經(jīng)系統(tǒng)控制這人的四肢活動(dòng)一樣，企業(yè)的組織架構(gòu)就是它的執(zhí)行系統(tǒng)，自上而下包括各級(jí)管理層，直至員工。

通常，如果高層領(lǐng)導(dǎo)希望加強(qiáng)某個(gè)方面的執(zhí)行力，會(huì)從幾個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)其意志：在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造宣傳氣氛，宣貫其思想，直接表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)開口閉口就是它；之后，在企業(yè)制度上有所傾向，無(wú)論是規(guī)章制度的跟進(jìn)，還是經(jīng)濟(jì)利益的分配都有所體現(xiàn)，那么各級(jí)管理層終于確定這次是來(lái)真的了，才會(huì)卷起袖子開始干。然后，最最考驗(yàn)企業(yè)執(zhí)行力的才開場(chǎng)，就是長(zhǎng)期跟蹤實(shí)施，嚴(yán)格按照前期的約定執(zhí)行。時(shí)間是最好的法官，再好的東西也會(huì)隨著松懈的意志和偷工減料的執(zhí)行而敗壞。多數(shù)的企業(yè)躲不過(guò)這一劫，最終草草收?qǐng)?，蓋上“不適合本土環(huán)境”的印章束之高閣。而這種情形似乎也是一種流程，引入一種新思維，推進(jìn)、實(shí)施，一段沒有波瀾的時(shí)間之后，銷聲匿跡。更加有趣的是，舉不勝舉的事實(shí)在無(wú)聲地顯示，一旦一個(gè)企業(yè)進(jìn)入這種流程，似乎就象進(jìn)入了黑洞一樣無(wú)法自拔，不斷重復(fù)著這樣的流程。不光是一個(gè)企業(yè)在默默實(shí)踐這個(gè)流程，能夠跳脫此陷阱的企業(yè)，無(wú)疑將眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在身后，進(jìn)入更高的能級(jí)。另一個(gè)有趣的事實(shí)是，一般表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，并沒有過(guò)度復(fù)雜的流程，而是以一種簡(jiǎn)單甚至唯一的思路，固執(zhí)地執(zhí)行它。這個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)在一些追求新潮、刺激的人看來(lái)，甚至可以稱之為“笨”，然而偉大的業(yè)績(jī)往往出自對(duì)簡(jiǎn)單的重復(fù)，一而再，再而三，三成萬(wàn)物。所以，對(duì)于一些急功近利的管理者來(lái)說(shuō)，這樣的重復(fù)是無(wú)法忍受的，因此這樣的成功也是無(wú)可企及的。

人們總是說(shuō)，按照流程的條條框框做，是自找麻煩，把一件簡(jiǎn)單的事情做復(fù)雜了。那么有沒有想過(guò)，這些條條框框是如何來(lái)的呢？難道制定流程的人，是為了給大家制造麻煩才這樣要求的嗎？現(xiàn)在員工的經(jīng)濟(jì)實(shí)力越來(lái)越好，學(xué)開車和開私家車的人越來(lái)越多，舉一個(gè)交通上的例子，交通法規(guī)有兩個(gè)非常明確的規(guī)定：嚴(yán)禁超載和疲勞駕駛。這兩條規(guī)定從何而來(lái)？從歷年的重大交通事故調(diào)查數(shù)據(jù)中來(lái)。

即使是已經(jīng)執(zhí)行了多年，現(xiàn)在打開電視和報(bào)紙，仍然經(jīng)?？吹接纱嗽?qū)е碌慕煌ㄊ鹿?，且不說(shuō)造成的經(jīng)濟(jì)損失，就是人員傷亡，讓親友如何承受？即使交通部門不了解什么6sigma，但是看著這些觸目驚心的數(shù)據(jù)，誰(shuí)還敢說(shuō)這樣做沒什么？交通法規(guī)是因?yàn)樗玛P(guān)人命，所以需要人人嚴(yán)格遵守；而企業(yè)流程事關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，這是企業(yè)的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方確實(shí)不合理，它也不是一成不變的，而是可以按照適當(dāng)?shù)某绦蜻M(jìn)行改進(jìn)的。但是在改進(jìn)的版本未發(fā)布之前，就要按照原有的要求執(zhí)行。而不能以其需要改進(jìn)為由不操作，這樣不就是有法不依了嗎？這叫作尊重流程。

還有人說(shuō)，流程是把人僵化了，但是實(shí)際上不是流程僵化了人，而是人在理解流程時(shí)自己僵化了。理解了流程產(chǎn)生的背景，還要理解流程要求的每一步為什么要這樣做，而不是那樣做，這就要充分了解流程的目的。例如培訓(xùn)，每年我們現(xiàn)在做很多的員工培訓(xùn)，但是員工還是經(jīng)常不滿意，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，為什么？CMMI中有一個(gè)過(guò)程域：組織級(jí)培訓(xùn)（Organization Training，OT），在目標(biāo)描述中明確提出，培訓(xùn)的目的是讓企業(yè)的員工具備完成其崗位職責(zé)的能力，達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。那么我們的流程是否有助于達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？我們可以逐一來(lái)研究流程的步驟是否合理，這樣大家就會(huì)更深刻地理解這個(gè)流程每個(gè)活動(dòng)的目的，理解之后的操作，思路沒有障礙，執(zhí)行力自然提高了。這叫作理解流程。

大家對(duì)于流程的作用發(fā)生懷疑，還有一個(gè)原因是執(zhí)行的不連貫。例如項(xiàng)目管理中，我們要求一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行復(fù)盤，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行全方位的總結(jié)。各個(gè)項(xiàng)目也按照要求做了，然而我們發(fā)現(xiàn)，這樣辛苦總結(jié)的成果，歸檔到組織資產(chǎn)庫(kù)之后沒有任何用處！項(xiàng)目組講：“我們的項(xiàng)目結(jié)束了，沒有辦法做改進(jìn)活動(dòng)”PDCA的循環(huán)在C之后就斷掉。這就是問題所在，看待問題的角度需要拓展。如果采用系統(tǒng)思考，從自己的項(xiàng)目這個(gè)當(dāng)前系統(tǒng)，跳出來(lái)到更高的“超系統(tǒng)”中，整個(gè)局面就一清二楚了。

在項(xiàng)目計(jì)劃的初期，流程明確要求借鑒其他項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來(lái)估算和制定計(jì)劃。這些項(xiàng)目都存在于一個(gè)企業(yè)，甚至更小的單位中，相似的管理背景總是會(huì)重復(fù)一些內(nèi)容，充分利用以前的復(fù)盤結(jié)果，就能夠讓組織的資產(chǎn)發(fā)揮最大的效用。從流程這個(gè)角度理解，就把上一此執(zhí)行此流程的末端活動(dòng)，與這一次的執(zhí)行連貫起來(lái)，這樣信息流通暢，價(jià)值就體現(xiàn)出來(lái)了。試想如果我們能夠把一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)迅速擴(kuò)展給企業(yè)的所有項(xiàng)目，組織的能力提升會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的速度。“積圭步成千里，聚溪流成江?！?，即使每個(gè)項(xiàng)目前進(jìn)一小步，整個(gè)組織卻以很快的頻率前進(jìn)，這個(gè)改進(jìn)速度是多么驚人啊！這叫做超越流程。

以上所講都是在于理解流程的內(nèi)涵。即使人人理解了流程的內(nèi)涵，也不能保障每個(gè)人都這樣做。為什么？人的能動(dòng)性對(duì)于任何流程都很重要。顯然，總是思考著做事情比不思考、機(jī)械地做事情來(lái)的辛苦，而人的本性是趨福避禍的，怎么會(huì)選擇辛苦的路走呢？這就是員工敬業(yè)度的問題。如果企業(yè)能夠做到集體利益與個(gè)體利益的同步發(fā)展，自然能夠提高員工敬業(yè)度，那么員工就更加投入地工作，流程的所有潛力都能發(fā)揮出來(lái)，這個(gè)能量簡(jiǎn)直是恐怖的。相反，如果員工總是想少一些投入，流程連固有的基本能量都不能發(fā)揮，越執(zhí)行越差，結(jié)果不免是得出結(jié)論：“流程效能差，重新制定新流程！”即使有了新的流程，又能夠改變什么？

所有這些，大家可以看到，執(zhí)行力是一個(gè)企業(yè)的管理能力決定的，不是EPG能夠左右的。EPG如同存在于企業(yè)的任何其他機(jī)構(gòu)一樣，依賴企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)而發(fā)揮作用。如果企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)，能夠?qū)⒘鞒痰臐撃馨l(fā)揮到極至；即使流程出現(xiàn)問題，需要改進(jìn)，那么用6sigma或改進(jìn)或創(chuàng)新，也能夠?qū)PG技術(shù)專家的潛能發(fā)揮到極至。