管理大講堂：績(jī)效管理（三）應(yīng)用案例分析（AMT 管政）

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五、績(jī)效管理的案例

 1．摩托羅拉的績(jī)效管理

 摩托羅拉的績(jī)效管理制度早有耳聞，記得是在2002年終的時(shí)候，還親身聆聽了中國(guó)某事業(yè)部老總的灼見，談了很多有關(guān)績(jī)效考核的事情，當(dāng)時(shí)給我留下最深的印象是，摩托羅拉的考核絕對(duì)不是領(lǐng)導(dǎo)給下屬打分，他們更多的是，逐層做Presentation，逐層（上層對(duì)下一層，下層對(duì)上一層）進(jìn)行打分。

 摩托羅拉是將績(jī)效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視。摩托羅拉給績(jī)效管理下的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：

1. 員工應(yīng)該完成的工作；

2. 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；

3. 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；

4. 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效；

5. 如何衡量績(jī)效；

6. 確定影響績(jī)效的障礙并將其克服；

從這個(gè)并不煩瑣的定義里可以看出，績(jī)效管理在摩托羅拉的地位，績(jī)效管理關(guān)注的是員工績(jī)效的提高，而員工績(jī)效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績(jī)效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面。而且，定義還特別強(qiáng)調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。另外，定義還強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理的可操作性，強(qiáng)調(diào)了上下溝通的重要性。

 摩托羅拉認(rèn)為績(jī)效管理的過程主要包括五個(gè)方面：

 （1）績(jī)效計(jì)劃

在這個(gè)部分里，主管與員工就“員工應(yīng)該做什么？”，“工作應(yīng)該做多好？”，“為什么要做該項(xiàng)工作？”，“什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？”，“其他相關(guān)的問題”五個(gè)問題達(dá)成一致：

在這個(gè)過程中，主管和員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績(jī)效目標(biāo)，它是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的依據(jù)和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費(fèi)必要的時(shí)間和精力來完成。摩托羅拉的績(jī)效目標(biāo)由業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Goals）和行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）兩部分組成，它們相輔相成，互為補(bǔ)充，共同為員工的績(jī)效提高和組織的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

 （2）持續(xù)績(jī)效溝通

 溝通應(yīng)該貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績(jī)效管理原則的。因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，主要包括：溝通是一個(gè)雙向的過程；防止問題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問題；定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對(duì)話。

 （3）事實(shí)的收集、觀察和記錄

 為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。

 （4）績(jī)效評(píng)估

 以上三個(gè)過程一般是在前三個(gè)季度完成，到了第四季度，主要是完成績(jī)效評(píng)估。摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jī)效評(píng)估。會(huì)議內(nèi)容主要包括：做好準(zhǔn)備工作（員工自我評(píng)估）；對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成共識(shí)，根據(jù)事實(shí)而不是印象；評(píng)出績(jī)效的級(jí)別。

 （5）績(jī)效診斷

這第五個(gè)過程主要是用來診斷績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績(jī)效，內(nèi)容主要包括：確定績(jī)效缺陷及原因；通過指導(dǎo)解決問題；績(jī)效不只是員工的責(zé)任；應(yīng)該持續(xù)進(jìn)行。關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有實(shí)際有效的工具衡量。

 2．北電網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效管理

 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)的、動(dòng)態(tài)的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整。

 每一名員工除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你進(jìn)行評(píng)價(jià)，也就是所謂的360度考核。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息。

對(duì)于北電網(wǎng)絡(luò)來說，績(jī)效評(píng)估具有兩大作用：一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評(píng)估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的管理層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的管理潛能，確定一些候選管理者。北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間。

 3．惠普的績(jī)效管理

 惠普的績(jī)效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是組織績(jī)效管理，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是員工績(jī)效管理，以員工作為績(jī)效管理對(duì)象。組織績(jī)效管理惠普用四個(gè)指標(biāo)來衡量組織績(jī)效管理，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)。

 組織的績(jī)效管理

 員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項(xiàng)。在總結(jié)各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個(gè)待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長(zhǎng)性、工作挑戰(zhàn)性和休假長(zhǎng)度及質(zhì)量等其他因素。問題的關(guān)鍵是怎樣來衡量這些指標(biāo)，惠普的方法是，對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)，都要從適配度、滿意度和重要性三個(gè)方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對(duì)目前崗位的認(rèn)可度，對(duì)直接老板的認(rèn)同度，對(duì)工作前景的展望，公司都會(huì)把這些看起來無法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。

組織績(jī)效評(píng)估的員工指標(biāo)除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時(shí)的工作中作出記錄，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都可以匯成大海。

 組織績(jī)效評(píng)估中另一個(gè)指標(biāo)是客戶指標(biāo)，其中又包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度等幾個(gè)因素。以客戶忠誠(chéng)度為例，惠普每年都要對(duì)現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶作出調(diào)查，比如一個(gè)客戶（集體客戶或個(gè)人客戶）明年要采購的打印機(jī)是多少臺(tái)，計(jì)劃從惠普采購的是多少臺(tái)，到年底再次作出調(diào)查，看客戶實(shí)際從惠普購買的打印機(jī)又是多少臺(tái)，這樣公司就能把客戶的忠誠(chéng)度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)，這種把客戶忠誠(chéng)度直接和公司銷售業(yè)績(jī)用具體數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的做法，能使公司上下對(duì)忠誠(chéng)度這一很難衡量的指標(biāo)有了現(xiàn)實(shí)的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠(chéng)度。

 惠普的組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估尚有其他兩個(gè)指標(biāo)：流程指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋?、成本改進(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個(gè)因素，而財(cái)務(wù)指標(biāo)則包括銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)因素。

 員工績(jī)效管理

 員工績(jī)效管理惠普的員工績(jī)效管理框架包括四個(gè)步驟，通過這四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：造氛圍（培養(yǎng)績(jī)效文化）、定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績(jī)（追求卓越成果）。

為了達(dá)到這五個(gè)目的，具體來說，惠普的員工績(jī)效管理又可分為以下幾個(gè)方面。

 （1）制定上下一致的計(jì)劃

一個(gè)公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施。

（2）制定業(yè)績(jī)指標(biāo)

對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時(shí)），業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查；A（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；B（Benchmark，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿），指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；C（Customeroriented，客戶導(dǎo)向），業(yè)績(jī)指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值。

（3）向員工授權(quán)

經(jīng)理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結(jié)果同時(shí)達(dá)到公司期望的目標(biāo)，所以惠普特別重視經(jīng)理怎樣向員工授權(quán)?；萜諒?qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Actonyourown（斬而不奏）、Actandadvise（先斬后奏）、Recommend（先奏后斬）、Askwhattodo（問斬）、Waituntiltold（聽旨）。不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異。

（4）教導(dǎo)員工

根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類型，分別采用五種方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級(jí)的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對(duì)他們作出教導(dǎo)，以使得他們?cè)谀芰头e極性上都有提高；最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長(zhǎng)積極性，要么毫不猶豫地開除。

（5）確定員工業(yè)績(jī)等級(jí)

在評(píng)定員工業(yè)績(jī)時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶滿意度，計(jì)劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評(píng)定時(shí)間，進(jìn)行員工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。

（6）挽留人才

惠普通過體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來挽留人才。惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時(shí)的管理中，對(duì)員工的工作目標(biāo)有很明確的界定，對(duì)各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分，對(duì)不同表現(xiàn)的員工獎(jiǎng)懲分明，這些體制上的優(yōu)點(diǎn)都有可能促使員工對(duì)公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時(shí)積極營(yíng)造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗(yàn)，為員工的發(fā)展打造基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關(guān)系和對(duì)員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷來取得員工對(duì)公司的依賴感，增強(qiáng)員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司。

全文完