不只是領(lǐng)導(dǎo)，還要治理：實施高效的IT治理(一)(AMT研究院 黃慶揚 編譯)

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作者： Peter Weill和Richard Woodham

摘要：那些從IT投資中獲得高于行業(yè)平均報酬率的公司，必須始終如一的進行良好的IT決策。而高效的IT治理則是公司獲取良好回報率的方法之一。許多公司都正在建設(shè)IT治理結(jié)構(gòu)，這些IT治理結(jié)構(gòu)可以鼓勵那些促使公司達到業(yè)務(wù)績效目標(biāo)的行為。我們將IT治理定義為：列出決策的權(quán)利和義務(wù)框架，以鼓勵I(lǐng)T使用過程中所需的行為。高效的IT治理需要一個仔細(xì)的分析過程，包括誰來進行決策，決策如何在以下四個關(guān)鍵的IT領(lǐng)域內(nèi)進行：準(zhǔn)則、基礎(chǔ)設(shè)施、體系結(jié)構(gòu)以及投資優(yōu)先次序問題。在美國和歐洲的多家大規(guī)模的多業(yè)務(wù)單元公司，我們對其IT使用情況進行了考察，發(fā)現(xiàn)這些代表公司都通過遵循一些一般且被廣為接受的指導(dǎo)方針（廣泛聽取意見但對最后決策進行嚴(yán)格的控制）進行IT治理。然而，那些績效優(yōu)良的公司執(zhí)行IT治理的方式，卻不同于那些使他們具有卓越表現(xiàn)（如增長）的治理結(jié)構(gòu)。為了給一個大組織設(shè)計出一個高效的IT治理結(jié)構(gòu)，需要對競爭力有所了解，并很好的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)目標(biāo)、治理原型和業(yè)務(wù)績效目標(biāo)。一個高效的IT治理結(jié)構(gòu)是衡量從IT中獲得的價值的唯一的也是最重要的預(yù)警器。為了了解和設(shè)計出更為高效的治理結(jié)構(gòu)，我們提出了一個IT治理框架，用來描述在關(guān)鍵的IT領(lǐng)域如何進行決策。這個框架將所需的治理原型（如君主制、封建制、聯(lián)邦制和無政府狀態(tài)）和一系列治理機制（如委員會、審批程序和組織形式）協(xié)調(diào)起來。然后，我們借助State Street公司的高效治理機制說明了這個框架。高效的IT治理鼓勵和利用公司所有成員使用IT的智慧，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層的智慧，雖然IT治理也要與公司的整體愿景和總體原則保持一致。一言以蔽之，不只是領(lǐng)導(dǎo)，還要治理。

何為IT治理？

近年來，在信息技術(shù)（IT）上的投資出現(xiàn)了大量的失敗案例——有些企業(yè)資源計劃（ERP）不能完成，電子商務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行不力，新開發(fā)的系統(tǒng)不能高效使用等等。然而，卻有一些公司每年都能夠從IT投資中獲得高于行業(yè)平均水平的報酬率。這些成功的公司不僅做了一次較好的決策，而且能夠持續(xù)不斷的制定出良好的決策。這些公司必須有很好的IT治理機制——他們必須有比競爭對手更好的人員來制定與IT相關(guān)的決策。

一般公司會將其收入的4.2%多用于IT投資，這個比例目前還在上升。這也同時意味著，公司將每年總資本投資額的50％用于IT。隨著IT越來越重要和普遍，也越來越要求公司對此進行管理和控制，以保證IT能夠創(chuàng)造相應(yīng)的價值。而在許多公司，對IT進行集中管理已經(jīng)變得不可能或者不可取了。為了解決這個問題，許多公司正在建立或者改革其IT治理結(jié)構(gòu)，以鼓勵那些促使公司達到業(yè)務(wù)績效目標(biāo)的行為。

State Street公司是世界上經(jīng)驗最為豐富的世界級領(lǐng)先公司，它為全球投資者提供服務(wù)的，它從事了許多業(yè)務(wù)，如確定顧客需求并推出新產(chǎn)品和服務(wù)等。公司對IT高度依賴，并能經(jīng)常將其產(chǎn)品及時的導(dǎo)入市場。為了驅(qū)動和運作這些業(yè)務(wù)，State Street將其運作經(jīng)費的20％－25％投入到IT技術(shù)和專家人員上。2000年，State Street的總投資超過360萬元美金。自1996年起，其收入的年平均增長幅度達到20％。2000年的凈收入為595萬美元。自1996年起，其IT年投資的年平均增長幅度超過19％。為了將IT投資中獲得的業(yè)務(wù)價值最大化，State Street成立了一個IT治理辦公室，其角色是建立和協(xié)調(diào)公司的IT治理機制（如委員會，IT機構(gòu)結(jié)構(gòu)和審批流程），并保證IT投資能夠創(chuàng)造價值。在文章的后面部分，我們將敘述State Street是怎么重新設(shè)計其IT治理，以變革公司策略的。

我們將IT治理定義為：列出決策的權(quán)利和義務(wù)框架，以鼓勵I(lǐng)T使用過程中所需的行為。IT治理將那些財務(wù)治理上的原則借用過來用于IT管理（也就是說，利用合同或者傭金當(dāng)方式，授權(quán)一個人來管理某家公司）。為了完成他們的目標(biāo)，公司鼓勵某些特定行為，以開發(fā)和加強那些構(gòu)成公司核心競爭力的人力、系統(tǒng)和無形資產(chǎn)。

例如，在我們研究的一些公司里，通過鼓勵所需的“首先在公司內(nèi)部進行搜索”等行為來達到“共享和重用”的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而且使用一種績效衡量手段（如投資回報率ROI）評估這些目標(biāo)。這些行為（包括公司其他的所需的行為）應(yīng)該被一種集成了公司IT使用的主要方面（包括：IT規(guī)則，投資及優(yōu)先次序，規(guī)劃，基礎(chǔ)設(shè)施，應(yīng)用開發(fā)，準(zhǔn)則、payoff衡量及義務(wù)）的IT治理結(jié)構(gòu)來進行鼓勵。

為了理解所謂的高效IT治理，在美國和歐洲的多家大規(guī)模的多業(yè)務(wù)單元公司，我們對其IT使用情況進行了考察，并借助面談和調(diào)查問卷的方式，分析了其中24家公司的IT治理和財務(wù)績效。我們發(fā)現(xiàn)，IT治理的許多共同模式（也即median）遵循一些在公司治理方面被廣為接受的的指導(dǎo)方針，這些方針是：廣泛聽取意見但對最后決策進行嚴(yán)格的控制。為了便于討論，我們將這些模式稱為“代表公司”。與此相對，那些績效優(yōu)良的公司有著與一般公司不同的治理模式。他們的模式是與公司賴以成功（如ROA增長，市場capitalization增長）的績效衡量方式相聯(lián)系的。為了為一個大組織設(shè)計出高效的IT治理結(jié)構(gòu)，需要對競爭力有所了解并進行協(xié)調(diào)。我們認(rèn)為，一個高效的IT治理結(jié)構(gòu)是衡量從IT中獲得的價值的唯一的、也是最重要的預(yù)警器。

為了了解和設(shè)計更為高效的治理結(jié)構(gòu)，我們研究了公司是如何運用一系列治理模式，在四個關(guān)鍵的IT領(lǐng)域進行決策的。我們調(diào)查了這些模式，并運用一套治理機制（如委員會、審批流程和組織形式）進行治理的實施。

關(guān)鍵的IT決策領(lǐng)域

高效的IT治理需要一個仔細(xì)的分析過程，包括誰來進行決策，決策如何在以下四個關(guān)鍵的IT領(lǐng)域內(nèi)進行：準(zhǔn)則、基礎(chǔ)設(shè)施、體系結(jié)構(gòu)以及投資優(yōu)先次序問題。這四個領(lǐng)域高度關(guān)聯(lián)，但是一個公司通常在不同的領(lǐng)域具有不同的治理模式。

IT原則是指導(dǎo)公司如何使用IT的比較高級別的條款。IT原則抓住了一個公司未來發(fā)展方向以及如何使用IT的本質(zhì)。例如，花旗亞洲努力使顧客不論在什么地方，他們同銀行的交流都是一致的。這個業(yè)務(wù)原則已經(jīng)深深的嵌入了花旗亞洲的長期目標(biāo)——“顧客無論走到哪里，都可以以相同的方式進行交易?！?/FONT>