PM：保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落地的管理技術(shù)

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越來(lái)越多企業(yè)開始重視戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)也把年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制當(dāng)成了每年底或年初例行的一項(xiàng)重要的任務(wù)，但執(zhí)行效果如何呢？有太多的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃停留在了編制完成階段，致使企圖心是有了，目標(biāo)也定了，但新的一年開始后，往往是穿新鞋走老路，到年終總結(jié)時(shí)，年初定的目標(biāo)多成了泡影，原因何在？

筆者認(rèn)為，除了受內(nèi)外環(huán)境不可控的因素及缺乏執(zhí)行人才等原因外，還有個(gè)重要原因，就是很多企業(yè)還未掌握“項(xiàng)目管理技術(shù)”——這一能保證年度計(jì)劃落地的重要管理技術(shù)。

我們知道，企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是指會(huì)反映在財(cái)務(wù)上的數(shù)字結(jié)果。如：銷售金額、銷售數(shù)量、獲利率、成長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率……等，這些數(shù)據(jù)是經(jīng)營(yíng)結(jié)果，要達(dá)成這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，必須要有一系列的過(guò)程管理目標(biāo)，如：客戶滿意度、產(chǎn)品直通率、交期達(dá)成率、生產(chǎn)能力提升率、原輔料損耗率、成本降低率、人才培養(yǎng)目標(biāo)達(dá)成率……等。這些過(guò)程管控目標(biāo)，有些可直接相應(yīng)的職能部門獨(dú)自負(fù)責(zé)，有些則必須要靠跨部門的合作才能完成。如生產(chǎn)能力提升單靠生產(chǎn)部門往往是做不到的，還經(jīng)常需要在人力資源提供培訓(xùn)，需要工程部門就車間布置、運(yùn)行路線、工藝方法配合做些改進(jìn)；再如很多企業(yè)產(chǎn)品制造過(guò)程中，部分制程是外包給其他廠商來(lái)完成，因此直通率指標(biāo)的達(dá)成，不只取決于企業(yè)自己的生產(chǎn)部門要關(guān)注，還要求外包廠商也能完成才行。這些需要跨部門合作才能完成的指標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)？這就需要用到項(xiàng)目管理技術(shù)。

什么是項(xiàng)目管理？

項(xiàng)目管理的經(jīng)典定義是：以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)常常被稱為“項(xiàng)目經(jīng)理”，其實(shí)這種“經(jīng)理”（manager）的含義已不再是傳統(tǒng)意義上在生產(chǎn)線上負(fù)責(zé)的管理者（manager一詞的本義）。因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)不是那么層次分明，“指揮與控制”不再有效，代之而起的是“激發(fā)、引導(dǎo)與協(xié)調(diào)”。以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)因具體的生產(chǎn)、研發(fā)或管理創(chuàng)新項(xiàng)目而建立，一旦項(xiàng)目完成，它就可能解體，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限也被收回。有人把這種管理方式稱為“電影攝制組模式”。一個(gè)電影制片人為了生產(chǎn)一部電影，就會(huì)把在他看來(lái)最適合這部影片、但屬于不同的制片公司的各類專業(yè)人員（從導(dǎo)演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個(gè)富有創(chuàng)造性的“能人班子”。影片攝制完成，這個(gè)“能人班子”即告解體，當(dāng)然這并不排斥這個(gè)班子的某些人會(huì)因?yàn)槟巢科佣俣茸叩揭黄饋?lái)。

世界第一CEO杰克。韋爾奇創(chuàng)建的無(wú)邊界管理思維，實(shí)際上就來(lái)自于項(xiàng)目管理的精髓，核心內(nèi)容就是圍繞公司目標(biāo)，將各團(tuán)隊(duì)之間加以有效整合，將線的組織轉(zhuǎn)換成了面的組織，這種虛擬的組織打破了企業(yè)中部門和級(jí)別的界限，將組織的管理活動(dòng)由靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，徹底打破傳統(tǒng)組織中溝通與交流的各種邊界，從而使團(tuán)隊(duì)成員之間圍繞目標(biāo)形成了四通八達(dá)的現(xiàn)象，使一個(gè)大的企業(yè)組織中的各單位或個(gè)人，除了履行重復(fù)性、連續(xù)不斷、周而復(fù)始的部門職責(zé)外，還參與到一個(gè)個(gè)充滿活力的小團(tuán)隊(duì)之中，有效的避免了組織層面的目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中，各部門相互推諉的現(xiàn)象。

《財(cái)富》雜志曾經(jīng)斷言：“21世紀(jì)是項(xiàng)目管理 PMP 的世紀(jì)，因?yàn)橐磺猩虅?wù)活動(dòng)都可能化為項(xiàng)目。”其實(shí)，德魯克在上世紀(jì)50年代，就說(shuō)道：“6000年前，督造基奧斯金字塔建造者的那個(gè)人肯定比今天任何一位 CEO都懂得多?！?之所以說(shuō)那個(gè)人比任何一位CEO都懂得多，就在于他管理的不是一個(gè)超大型的公司而是一個(gè)超大型的項(xiàng)目。

在中國(guó)企業(yè)中，將項(xiàng)目管理這一繁復(fù)又最精微的管理技術(shù)用到出神入化的企業(yè)家，應(yīng)是臺(tái)灣的王永慶先生，王永慶先生創(chuàng)建的臺(tái)塑企業(yè)屹立60年而不倒的秘訣中，有一條就是持續(xù)的推動(dòng)專案改善。臺(tái)塑集團(tuán)每年都通過(guò)計(jì)劃性、全面性或部份性將作業(yè)方法、作業(yè)流程、采購(gòu)成本等各項(xiàng)費(fèi)用中不合理處、無(wú)效率點(diǎn)、浪費(fèi)項(xiàng)目等作合理化改善，以項(xiàng)目方式規(guī)劃及執(zhí)行，臺(tái)塑集團(tuán)在60多年的發(fā)展歷程中，及時(shí)外部市場(chǎng)環(huán)境處于蕭條不景氣的時(shí)代，臺(tái)塑從內(nèi)部改善著手所獲得的收益，也完全能抵消外部環(huán)境所帶來(lái)的消極影響。

企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)下列問(wèn)題，一是成本經(jīng)常超出預(yù)算，二是到期未能完成，三是目標(biāo)遭到侵蝕。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因就在于項(xiàng)目管理是一種復(fù)合管理，它要求從事項(xiàng)目管理的人必須具有多方面的管理能力，包括：

1、項(xiàng)目的成功發(fā)起：

著眼于“大畫面”的事物，在可行性分析的基礎(chǔ)上，挑選項(xiàng)目經(jīng)理，制定項(xiàng)目管理章程，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

2、能制定出詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃：

內(nèi)容包括：人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃、項(xiàng)目成本管理計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃等。

3、能對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程實(shí)施有效管理

內(nèi)容包括：有效的團(tuán)隊(duì)溝通、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理、有效的沖突處理、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目的階段性評(píng)估、進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等。

4、能善始善終的做好項(xiàng)目的收尾工作，包括項(xiàng)目移交文檔的編制、完成合同和行政的收尾等。

至此，我們也許能理解為什么德魯克說(shuō)6000年前的那個(gè)埃及人比今天的任何一個(gè)CEO都懂得多了。項(xiàng)目管理——這一保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落地的重要管理技術(shù)，無(wú)論企業(yè)規(guī)模的大小，都應(yīng)學(xué)習(xí)掌握。（CIO時(shí)代網(wǎng)）