不只是領(lǐng)導(dǎo)，還要治理：實施高效的IT治理(五)(AMT研究院 黃慶揚 編譯)

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IT治理框架

基于以上研究，我們開發(fā)了一個IT治理框架，如圖4所示，它以框架的形式呈現(xiàn)，因此適用于任何公司。高效的治理需要業(yè)務(wù)目標(biāo)、IT治理類型和業(yè)務(wù)績效目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)（也即，水平的箭頭所示）。例如，公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（如發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，共享和重新，減少上市時間）需要與IT治理模式（如IT投資的聯(lián)合模式）、業(yè)務(wù)績效目標(biāo)（如目標(biāo)和時間框架）進(jìn)行協(xié)調(diào)。此外，治理框架必須將成績和測量手段（垂直的箭頭所示）協(xié)調(diào)起來：業(yè)務(wù)目標(biāo)和所需行為、IT治理模式和機(jī)制、業(yè)務(wù)績效標(biāo)尺和目標(biāo)。例如，業(yè)務(wù)目標(biāo)（如共享和重用）在一套所需的行為（如現(xiàn)在公司內(nèi)部搜索）里發(fā)揮作用。

在我們研究的另外一個案例里（這個案例也是基于我們前面所建的模型），建立一個共享服務(wù)模型的方案看起來好像有點冒險。這個公司負(fù)責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施的副總裁是這樣評論公司進(jìn)行IT治理和共享服務(wù)提議的方法（公司確定的一個重要的所需行為）的，“這個委員會被授權(quán)通過制定IT戰(zhàn)略來確定IT發(fā)展方向并決定IT標(biāo)準(zhǔn)。此委員會由各業(yè)務(wù)單元的CIOs和地區(qū)性（美洲、歐洲和亞太地區(qū)）的IT主管組成。這個委員會每兩周碰頭一次。在此期間，我們會將共同的服務(wù)提議提交給IT委員會。”

在這個公司里，“共享服務(wù)”就是一種用來滿足公司業(yè)務(wù)目標(biāo)（作上角）的所需的行為（圖4的左下角）。而實施共享服務(wù)的機(jī)制（中下部）則是指由IT經(jīng)理（左上）組成的IT委員會。IT委員會的領(lǐng)域是IT戰(zhàn)略和IT標(biāo)準(zhǔn)。這個共享服務(wù)方案雖然很艱辛，但最后結(jié)果很可能會失敗，因為在共享服務(wù)的公司級目標(biāo)和以IT為中心的IT委員會間缺乏一種協(xié)調(diào)。公司另外一些管理者很可能抵制共享服務(wù)的提議，因為他們沒有參與到執(zhí)行這個服務(wù)的方案中去。高效的IT治理需要所有重要的治理機(jī)制都與公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)和績效目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

將此框架應(yīng)用于一個特定的公司，就可以以一個圖形的方式交流和分析現(xiàn)存的IT治理結(jié)構(gòu)和所需的行為，并提供了一個簡化的概括性總結(jié)。圖5對State Street的治理方式進(jìn)行了總結(jié)。正如圖中所示，State Street的治理結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)指標(biāo)、治理模式和業(yè)務(wù)績效目標(biāo)得到了協(xié)調(diào)。此圖垂直的部分展示了State Street按時間不斷的改進(jìn)協(xié)調(diào)方式的過程。例如，達(dá)到所需治理方式的動力來源于對機(jī)制的不斷微調(diào)，其結(jié)果是跟蹤隨時間變化的績效標(biāo)尺。

重新思考IT治理

如果公司想通過信息技術(shù)的方式來達(dá)到他們的業(yè)務(wù)績效目標(biāo)，這時建立高效的IT治理至關(guān)重要。我們的框架提供了一種分析IT治理與IT領(lǐng)域、治理模式、機(jī)制和標(biāo)尺結(jié)合的方式，以鼓勵那些促進(jìn)公司績效目標(biāo)的行為。實施高效的IT治理需要一個深思熟慮的過程，以及對框架內(nèi)的每個元素進(jìn)行仔細(xì)的確定和協(xié)調(diào)。每個公司的治理結(jié)構(gòu)對其目標(biāo)和績效指標(biāo)來說都會是獨一無二的。我們推薦以下的重思考IT治理的流程：

1. 將“現(xiàn)有的”映射為一張如圖3所示的圖形。提出一些問題：如過去用過的治理機(jī)制是什么？這些機(jī)制會協(xié)同工作以鼓勵公司的所需行為嗎？

2. 通過完善圖5中左邊長方圖形，確定公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和相關(guān)行為。

3. 考慮代表公司的IT治理方式（圖1）以及表現(xiàn)良好的公司在財務(wù)標(biāo)尺上是如何與眾不同的。然后考慮代表公司使用的治理機(jī)制（圖2）以及其特征。

4. 通過完善圖5中的中間長方圖，重新設(shè)計公司的IT治理機(jī)制。為公司構(gòu)建一個如圖3所示的“將來”試圖，以確定將要在各個IT領(lǐng)域采用哪個機(jī)制。

5. 通過完善圖5中的右邊直方圖，確定績效目標(biāo)、標(biāo)尺和新的治理模式的責(zé)任。

6. 計劃從“現(xiàn)有的”治理機(jī)制向“將來的” 治理機(jī)制遷移，并識別出所涉及的主要組織和文化上的變革。

在我們的研究中，我們識別出如下對高效的IT治理和完成步驟6所示的艱難的遷移至關(guān)重要的幾個特征。

• 透明度：使治理機(jī)制對所有的管理者都透明。 IT決策制定越不透明，越是暗箱操作，在結(jié)構(gòu)上的信任就越少，也越不愿意按提高公司績效的規(guī)則進(jìn)行操作。
• 積極設(shè)計治理機(jī)制：開誠布公的設(shè)計治理機(jī)制及所需行為。缺乏效率的治理結(jié)構(gòu)通常都是由IT治理缺位造成的。當(dāng)IT治理缺位時，幾個治理機(jī)制（如IT委員會和IT投資評審流程）會各自為政的來對付特定但有差異的問題。此時，即使每個機(jī)制都經(jīng)過精心設(shè)計，其組合效果也是不理想的。而且，不同的人由于其目標(biāo)會隨著時間的推移而變化，因此會在不同的時間設(shè)計出不同的機(jī)制。
• 何時重新設(shè)計治理結(jié)構(gòu)： 對整個治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行重思考是一件負(fù)擔(dān)沉重的事情，因此不應(yīng)該頻繁的進(jìn)行。設(shè)計和實施一個新的治理結(jié)構(gòu)往往耗時數(shù)月，而讓組織接受和學(xué)習(xí)其使用方法的時間會更長。所以，每隔12個月或者更少的時間進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的變革是不可取的。相反，一個戰(zhàn)略或者合并上的重要變革需要相應(yīng)的治理變革。經(jīng)濟(jì)上的變革則不需要治理結(jié)構(gòu)上的變革，只要在現(xiàn)存的治理結(jié)構(gòu)下進(jìn)行決策類型上進(jìn)行變革就可以了。如果經(jīng)濟(jì)的衰退需要在公司的治理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革，這就意味著治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的不好，要引起管理者的注意。
• 治理培訓(xùn)：旨在幫助管理者了解和使用治理機(jī)制的培訓(xùn)至關(guān)重要。受過治理機(jī)制培訓(xùn)的用戶，更有希望對決策負(fù)責(zé)，并不太可能導(dǎo)致如下所述的一個以流程為中心的制造企業(yè)的類似情況的發(fā)生?！拔也坏貌幻刻於家槐橛忠槐榈闹匦伦C明我們的新戰(zhàn)略。本來10分鐘就能解決的問題，我們不得不在會議室里待上45分鐘……管理委員會已變成一個重新設(shè)計廉價桌面的志愿建筑師。”
• 新的治理需要多種選擇： 高效的治理結(jié)構(gòu)很簡潔，并會努力優(yōu)化一系列績效指標(biāo)和標(biāo)尺。治理結(jié)構(gòu)試圖優(yōu)化的績效指標(biāo)越多，就越難進(jìn)行管理。優(yōu)化更多的績效目標(biāo)需要更多的治理機(jī)制，每個都會鼓勵不同的或者相互沖突的并會引起混亂的行為。許多大公司都試圖優(yōu)化幾個IT支持的績效目標(biāo)。IT治理，象業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一樣，需要多種選擇，以確定哪個績效目標(biāo)及它所決定的所需行為是最重要的。最重要的目標(biāo)應(yīng)該設(shè)計進(jìn)治理結(jié)構(gòu)，而其他的目標(biāo)則可以歸入意外處理。
• 意外處理：成功的業(yè)務(wù)會不斷的發(fā)現(xiàn)那些新的、但不能被現(xiàn)有的IT治理結(jié)構(gòu)支持的機(jī)會。為了支持這些機(jī)會，治理結(jié)構(gòu)必須能夠清晰的描述意外處理流程。一個意外處理流程能夠?qū)栴}帶到一種比較開放的討論中來。例如，UPS，最成功的包裹和物流公司，有一個清晰的對體系結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行意外處理的機(jī)制。任何體系結(jié)構(gòu)上的意外情況，都必須得到驗證：業(yè)務(wù)擁護(hù)者用一頁紙的陳述以證明某個意外，而工程師則會用一頁紙的陳述以反對某個意外。如果業(yè)務(wù)擁有者和工程師不能夠達(dá)成一致意見，問題就會通過IT架構(gòu)委員會反映到CIO，如果還不能達(dá)成一致意見，就會一直反映到執(zhí)行委員會。這個過程允許每個意外都得到仔細(xì)的討論。加入商業(yè)案例是合理的，意外也就會容允了。然后它就會被放置到技術(shù)方案的清單上去，而如果任何方案應(yīng)該根據(jù)UPS的體系架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新開發(fā)，它也必須得到再次評審。UPS方法的長處在于：它允許IT機(jī)構(gòu)高效的支持那些有獨一無二系統(tǒng)需求但不符合UPS高度標(biāo)準(zhǔn)化的IT環(huán)境的新業(yè)務(wù)。因此，如果市場機(jī)會足夠多，這個獨特的系統(tǒng)需求就會重新放在核心的位置，并且以UPS的標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計。

這種治理的備選方案是一套不協(xié)調(diào)的機(jī)制，會在不同的時間進(jìn)行實施，每次都會解決一個具體但常常是局部的問題。這種結(jié)構(gòu)不可能高效的關(guān)注公司針對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的IT實務(wù)。

隨著公司IT的重要性日益增長，隨著公司努力用集中控制和標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢來平衡企業(yè)家精神和新品的上市時間，對高效IT治理的需求也日益增長了。隨著復(fù)雜性的增加和新品上市時間的削減，在新的世界里保持領(lǐng)先地位也越來越難了。高層管理者需要重新設(shè)計鼓勵所需行為的流程，而不是僅僅進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。一言以蔽之，不只是領(lǐng)導(dǎo)，還要治理。治理鼓勵和利用了公司所有員工而不只是領(lǐng)導(dǎo)層的獨創(chuàng)性和智慧，這也符合公司的整體愿景和原則。

設(shè)計高效的IT治理是高層管理者的責(zé)任，而且IT治理還必須和公司的其他治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行很好的契合。而存在于聯(lián)邦政府和各州之間持續(xù)不斷的摩擦告訴我們，當(dāng)新問題不斷的挑戰(zhàn)現(xiàn)狀時，高效的治理是困難而且具有革命性的。然而，只要有了它存在，高效的治理就會成為公司競爭優(yōu)勢的來源。